企业领导力培训课件（PPT80页)

领导力2概要领导者角色自我认知情商领导风格3领导者角色模型领导的角色有哪些？4领导角色《老子》第十七章太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：「我自然」。【解释】最好的统治者，人们仅仅知道有他（5），次一等的人们亲近他赞美他（4），再次一等的，人们害怕他（3），再次一等的，人们看不起他（2），最次的是,统治者不值得信任，人们就再也不相信他了（1）！最好的统治者是多么悠闲啊，他不轻易发号施令，事情办成功了，老百姓都说：我们本来就是这样的啊。老子与领导力5自我认知自我认知三要素（美国心理学家威廉.詹姆士）物质的自我：即自我的身体、生理、仪表等要素组成的血肉之躯社会的自我：即自己在社会生活中的名誉、地位、人际关系、处境等，也是自我在群体中的价值和作用，别人对自我的大致评价等精神的自我：即对自己智慧、道德标准、心理素质、个性的认识。6情商IQEQ：当一个人知道自己的情绪状况，并能够调控自己的情绪，他就具备了高情商者的特征。自我调节（管理）了解他人有效的影响他人领导风格组织氛围（30%的绩效来自组织氛围）7情商情商的基本素质自我意识自我管理社会意识社交技能情感的自我意识自我表现控制同理心远见准确的自我评价可信赖性组织意识影响力自信尽职服务意识培养他人适应能力沟通成就导向变革催化剂主动性冲突管理建立纽带团队协作8领导风格六种领导风格1.专制型2.权威型3.关系型4.民主型5.领跑型6.教练型9领导风格六种领导风格专制型•要求立即服从•“照我说的做”EQ：成就导向、主动性、自我控制发生危机时、开始转型时、或处理问题员工时—消极权威型•激励员工建立远景目标•“跟我来”EQ：自信、同理心、变革催化剂√有新远景、明确方向的时候+++最积极关系型•和谐、建立关系纽带•“员工优先”EQ：同情心、建立关系、交流关系破裂、紧张的时候+积极领跑型•很高的绩效标准•“照我的样做快，”EQ：成就导向、主动性要求积极性高、能力强的团队马上拿出成果时—消极民主型•通过参与达成共识•“你怎么看”EQ：合作、团队领导、交流笼络员工或力求达成共识时+积极教练型•为未来培养员工•“试试看”EQ：培养他人、同理心、自我意识提高绩效+积极10领导风格六种领导风格1.专制型：－2.权威型：+++组织转型期（信心、愿景）3.关系型：+团队合作、士气不高时4.民主型：+需要大家支持时5.领跑型：－身先士卒，但不能经常用、突破、员工能力达到一定的水平、有很高的绩效目标6.教练型：+绝大部分都可以用，但如果遇到又红又专的人就不需要做教练11领导风格启示没有任何一种领导风格是绝对好的，只能根据不同情境区别使用掌握好权威型，民主型，关系型，教练型能创造出最好的工作氛围与经营业绩要想掌握更多的领导风格，首先了解自己缺乏的领导风格由哪些情商能力组成多一点科学，少一点艺术，勤习12领导风格情商自我意识自我管理社会意识社会技能领导风格专制型权威型关系型民主型领跑型教练型工作氛围灵活责任标准回报清楚承诺公司绩效1/313领导风格情境领导：就像打高尔夫球一样，学会用不同的球杆来达成目标点（球场上有沙滩、水潭、绿地）14有效领导力是可以学习、培养或者提高的吗？15乔哈里之窗（自我意识的发现—反馈模型/信息交流过程管理工具）公开区（舞台）盲区隐藏区（外观）封闭区（未知）领悟我知道我不知道别人知道别人不知道自己寻求别人的反馈自我表露和团队主动反馈观察、测评、咨询下意识、潜意识、深度心里咨询、自我修炼领导的特质17概要1.领导力定义2.领导力案例分享3.领导与管理4.领导效力18领导力定义您个人如何定义领导？19领导力定义何谓领导领导是影响力源泉—迈克斯.韦伯领导是让他人乐于按照你认为应该的方式行事的一种艺术—旺斯.派克德领导是指营造一种环境，让人能够充分发挥潜力来完成组织的使命—小摩根.麦克哥尔认识自己,有远景并能把这种远景传达出去,在同事间建立信任,通过采取有效的行为实现(远景)—WarrenBennis领导力就是改变一个组织的价值观与文化的能力—EdgarSchein转战陕北石鲁195920领导力定义影响力的源泉？个人能力人格魅力创造力、好奇心、头脑开明、爱学习、洞察力、勇敢、毅力、正直、有活力、大爱、善良、情商、公正、领导能力、宽恕和仁慈、谦逊、谨慎、自律、欣赏美丽和卓越、感恩、乐观向上、幽默、精神信仰24种职位领导：正式领导非正式领导（意见领袖）21领导力案例录像1-乔治.巴顿一边观看录像，一边就领导展示这一主题做笔记注意巴顿是如何推动变革和提升奉献精神的关注言语和非言语方面的一些细节22领导力案例无声：你如何能看出巴顿是位领导者？倾听话语：你如何判断出巴顿是位领导者？23领导力案例无声的领导-“看”国旗：背景/使命/信仰制服：军人勋章-荣誉、赢的能力四星-职位特殊的手枪：爱好、个性、特权拐杖（手杖）、手势：果断与语言配合肢体语言（头）：傲气、霸气目光：自信、坚毅姿态、气场：强大、自信戒指：结婚、西点军校毕业上了年岁仍保持强健的体魄看到他的感觉：•追随•信心•崇拜•有安全感24领导力案例通过语言展示的领导-“听”“脏话”-用士兵的语言目标、愿景明确-纳粹就是敌人，不仅要赢，还要有很高的标准（活着回来，勇往直前）开场白：让对方为国捐躯，反过来意思就是要想不死就要打胜仗对战争的描述，激发好胜心和士气果敢决断、鼓舞人心、激发热情、精力充沛美国的价值观团队精神：吃喝拉撒在一起蔑视敌人、必胜信心赢与输：有资源，最好的粮食、装备、士气、好士兵、好将军考虑新士兵的感受：生与死？（恐惧、怕死、无言的恐惧）敌人与朋友：杀人？去看朋友（死的战士苍白的脸）荣与辱？：对未来孙子的教导威慑、震动、恐惧、咄咄逼人25领导力案例双重性1：士兵的语言，与士兵站在一起穿的是将军的礼服，同时他是位领导者，有别于其他人双重性2：团队：他是将军，要将团队每个人凝聚在一起个性化手枪：本我，对战争疯狂的热爱从这些双重性看，任何事情都有一种平衡26领导力案例士兵们在思考什么？我是否会死？（无声的恐惧）我是否会胆小退缩？我能杀人吗？我们是否会赢？27领导力案例巴顿为何是位领导者？与追随者打成一片直面他们的激情、焦虑、恐惧和潜力从更深刻的人性层面实施管理通过与士兵产生共鸣来形成联系使用符号、故事和他们自己的语言并不刻意专注于规章制度28领导力案例团队与个人（冠军队）团队是以一个最弱的环节来决胜163254顶尖绩效的团队：1）要有优秀的个人2）团队意识3）协调的能力29领导力案例录像2：圣雄甘地一边观看录像，一边记录甘地在领导方面给我们的启示他是如何影响和促成变革的关注口述和非口述的思想观点30领导力案例甘地给我们的启示？愿景和宏伟目标：放下武器、和平共处、安居乐业标准高：不要为救我老头子的命，暂时放下屠刀，要求永远消除仇恨信念和强有力的纽带宽容博爱坚持同甘共苦身先士卒无私个人力量阐述问题的艺术31领导力案例巴顿与甘地有何类同？巴顿与甘地有何不同？甘地和巴顿能否互换？32领导力案例巴顿和甘地录像小结（共同的特质）领导并非受到个性束缚。问题是“你是否会愿意去影响别人？”领导涉及到风险（对人员承担更大的责任）领导需要关注方向—了解过去和现在、树立未来愿景目标、铺设从过去到未来的路领导也要关注行为—倾听、谦逊、自信、信任和影响领导会随文化和环境的不同而不同33何谓领导？领导就是影响力！34领导与管理管理与领导之比较任务管理领导方向设定计划和预算制定远景目标和设定发展方向协调一致：为完成日程安排而发展人员网络组织和人员配置通过价值观、事迹和事件来使人们协调一致调动与实施控制和问题解决激励和鼓舞结果产生各个利益相关人所期望的结果促成变革35领导与管理领导表现为增量影响高影响程度低管理领导未利用人员潜力的30%-70%36领导效力影响领导效力的情境因素社会文化：例如：容忍模糊性公司文化：例如：规范性领导风格组织生命周期的阶段：例如：增长与稳定组织结构：例如：网络组织、矩阵组织任务：例如：规则的正式化下属的特质：例如：成熟度37领导效力情境领导（员工能力）指令式教练参与授权强意愿弱强能力38更多的情境：组织发展阶段、组织结构、行业等领导效力：取决于情境和领导者（特长+价值观+技能）领导的技能40影响领导效力的个性因素特质与性格能力/技能因素41能力与技能能力与技能要素进行支持性交流获取权力和影响管理冲突激励他人42能力与技能1-进行支持性交流支持性的交流：语言技能运用比喻、类比及故事传播真正有意义的价值观提出较高的期望不同受众运用不同措辞表达信息简洁、连贯言中带情43能力与技能1-进行支持性交流支持性交流的原则对事不对人保持一致性（言语和行动完全与你的思想和情感一致）描述性，而非评价性具体（有效）、而非笼统（无效）关联，而非分散有的放矢倾听，而非单向交流44能力与技能2-获取权力和影响力获取影响力：寻求反馈反馈类型寻求表扬寻求建设性的建议45能力与技能2-获取权力和影响力有效的自下而上领导：影响你的上司要确保你了解上司及其工作环境，包括：目标和目的压力优点、缺点及盲点喜欢的工作作风46能力与技能2-获取权力和影响力评估自己及自身需求，包括：优点和缺点个人风格对权力的依赖性47能力与技能2-获取权力和影响力培养并维持一种关系，这种关系：匹配双方的需求和风格具有相互期望的特征可让你的上司了解全部情况基于可靠与诚实有选择性地利用你上司的时间和资源48能力与技能2-获取权力和影响力五种影响主管的方法1.迎合友好2.讨价还价、互惠互利3.以理服人4.武断或强制服从5.形成联盟49能力与技能2-获取权力和影响力影响策略0123456789伦理讨价还价讨好武断联盟胁迫者讨好者策略家旁观者频率50能力与技能2-获取权力和影响力获取权力与影响力：四种向上影响力风格胁迫者讨好者策略家旁观者51能力与技能2-获取权力和影响力排序影响风格工作紧张感身体压力心理压力薪金胁迫者1114讨好者2333旁观者3222策略家4441注：1—最高水平，4--最低水平52能力与技能3-管理冲突管理冲突：关系与任务人与人之间的交流方式因性格、兴趣、感知、背景和认知风格而异关系冲突：主要来自性格、价值观和兴趣的差异任务冲突：则来自职能背景和解决问题的方法的差异53能力与技能3-管理冲突管理任务冲突：寻找平衡高高低绩效冲突程度适度的冲突具有建设性过多过少的冲突具有破坏性54能力与技能3-管理冲突冲突管理的模型（托马斯-基尔曼冲突模型）竞争合作回避谦让妥协武断利己合作利他55能力与技能3-管理冲突管理冲突-谦让用途：当你意识到自己错了时；当你需要和平或信任以解决一个更重要的问题时。局限：你可能永远也无法使自己的利益得到关注。56能力与技能3-管理冲突冲突管理-回避用途：当冲突太危险或会造成损害时；当问题无足轻重时；当实际情况需要你冷静时；如果你需要更多的准备时间。局限：问题可能永远得不到解决57能力与技能3-管理冲突冲突管理-竞争用途：当需要立即采取行动时；当你相信你是正确时局限：使别人感到畏惧，从而害怕承认问题所在以及向你提供重要信息58能力与技能3-管理冲突冲突管理-妥协用途：当其他一切努力都是徒劳而又要对小摩擦作出快速决策时；当实力对等的双方都坚持各自不同的目标时局限：忽视更大的问题和价值观，并且可能谁也没讨好59能力与技能3-管理冲