8第八章领导方法与艺术

第八章领导方法与艺术第一节领导与权力第二节传统的领导理论第三节权变领导理论第一节领导与权力一、权力与领导的关系1、领导的内涵（1）领导：就是领导者通过沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。（2）领导与管理的区别共性：两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。两者的基本权力都是来自于组织的岗位设置。差异：①领导是管理的一个方面。②管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。③领导者必然是管理者，但管理者不一定是领导者。领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。（3）领导的作用*指挥作用*协调作用*激励作用2、权力与领导权力的本质：权力的本质就是一个人影响他人的能力，这种影响力使得人们做了在其他情况下不可能做的事。二、领导权力的构成1、权力的来源约翰·弗伦奇(johnFrench)和伯特伦·雷文(BertramRaven)（1）强制权，也称为惩罚权。它是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。惩罚权源于被影响者的恐惧。（2）奖赏权。它是基于被影响者执行命令或达到工作要求而给其进行奖励的一种权力。奖赏权源于被影响者期望奖励的心理（3）法定权。它是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。（4）专家权，它是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。（5）感召权，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，也被称为个人的影响力。职位权力非职位权力2、权力的基础权力的依赖关系性质和程度的差异是由相互关系中所流动的资源的稀缺程度、重要程度和替代性程度的依赖关系所决定的。当管理者拥有着重要的资源、稀缺的资源、不可替代性的资源时，其权力就较大；反之，其权力就较小。三、正确对待权力1、慎重用权，不可滥用权力。2、客观公正用权3、例外处理性格理论阶段Traitstheoriesofleadership20th20s-30s着重研究领导者的个人特征如：身体、个性和才智特征后期的研究得出成功领导者的特征：进取心、领导愿望、诚实正直、自信、智慧、工作相关知识、快速反应行为理论阶段Behavioraltheoriesofleadership20th40s-60s着重研究领导者外在表现如领导方式、作用和方法连续统一体理论、管理系统理论、领导方格理论权变理论阶段Contingencytheoriesofleadership20th70s至今领导=f(领导者、被领导者、环境)菲德勒模型、情景领导理论、不成熟-成熟理论领导理论第二节传统的领导理论一、领导特质理论二、领导职能理论三、领导风格理论一、领导特质理论这种理论假设领导者在个人品质方面具有与生俱来的特质，即领导者是天生的而非塑造出来的。在探索成功领导者具备的共性的特质上，研究人员采用了两种方法：一是将领导者与非领导者的特质相比较，二是把有效领导者的特质与无效领导者的特质相比较1、将领导者与非领导者的特质相比较从1904年至1948年，理论界进行了100多种有关领导特性的研究，但多以失败而告终。90年代，研究者发现领导者存在着六项特质：进取心；领导愿望；正直与诚实；自信；智慧；业务知识。这些个性特点能够将有效的领导者与其他人区别开来，但其中更多并不是天生的而是能够通过努力得到的。德鲁克指出：领导的有效性是来自一种后天的习惯没，是一系列实践的综合。2、有效领导者的特质与无效领导者的特质相比较美国管理学家彼特认为人们可以找到准确的证据证明某些特性是不成功领导者的品质，这些难以胜任的领导者的品质可以归结为：冷漠；背信弃义；目光短浅等等。领导理论的第二阶段——行为理论行为理论的研究主要把注意力集中在领导者行为的两个方面：领导职能和领导风格。行为理论所带来的实际意义在于可以对个体进行适当的培训而使人们成为领导者。二、领导职能理论1、俄亥俄州立大学的研究2、密歇根大学的研究———员工导向、生产导向3、管理方格论1、俄亥俄州立大学的研究（自己看）研究者希望确认领导者行为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，称之为“定规”和“关怀”维度。关心组织VS关心人定规维度(Initiatingstructure)——指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。)具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关怀维度(Consideration)指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。低结构高体贴高结构高体贴低结构低体贴高结构低体贴体贴程度高低低高原创结构俄亥俄州立大学的研究说明，一般来说，高-高型风格能够产生积极效果，但同时也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。2、密歇根大学的研究研究目的：确定领导者的行为特点与满意水平和工作绩效的关系。密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为二个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。员工导向与群体生产率和工作满意度成正比3、管理方格论布莱克和莫顿(BlakeandMouton)二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论(Managerialgrid)，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与定规维度以及密歇根大学的员工取向和生产取向维度，用来衡量领导者对员工与生产的关心程度。它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。其中五种典型的模式分别是：1-1简单式（贫乏式）9-1任务或权威式1-9乡村俱乐部式5-5中庸之道式9-9团队或民主式管理方格图高关心人低低关心生产高1-99-95-51-19-1三、领导风格分类1、勒温的三种领导方式（1）专权式领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行。（2）民主式领导是指领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定（3）放任式领导是指领导者极少运用其权力影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。放任式领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标；专权式领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主式领导方式工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创造性。2、利克特的四种领导方式（1）专制—权威式。（2）开明—权威式。（3）协商式。（4）群体参与式。差异：权力的分配、对下属的信任、沟通模式等。利克特的调查结论是采用第四种方式的主管人员较其他方式的领导者能取得更大的成绩第三节权变领导理论有一位战绩显赫的陆军团长，他手下有三位连级军官，此三个连长的性格各不相同。一连连长是典型的实干派，事必躬亲；二连连长是位视“服从命令是军人的天职”为惟一真理的人，他是忠诚的军官和战士，有令必行。但他的缺点在于，处于被动状态，无主动性；第三连连长则喜欢唱对台戏，唱反调，背道而弛，喜欢标新立异，显示自己。而对手下的三位性格不一样的连长，这位团长在下命令时有自己的一套手段和做法。当接到上级攻击敌人炮兵阵地的命令后，团长是这样对手下的三位连长下令的：他叫来第一连连长，对他说：“上级已经下达进攻敌军炮兵阵地的命令，我要求你的部队做好准备，于今天深夜十一点整发动总攻。我派你担任主攻，第二连和第三连分别是你的左右翼，积极配合你的作战。我很信任你的作战能力，这一点你是很清楚的。”接着，他又叫来了第三连连长，对他说：“关于攻击敌军炮兵阵地的作战计划，我想征求一点你的意见。目前我私下认为时机还尚未成熟，我们的兵力还未完全恢复实力，我恐怕采取行动将会失利。”“不，团长，我们不能再拖下去。虽然我们的军队还未完全恢复实力，但你想想敌军也同样存在着这个问题，我们不可坐失良机，等到敌军的势力越来越强大的时候，我们恐怕要失去进攻的机会了。还是应该马上出击！”这些话正如团长所预料的，他随后用肯定的口吻说：“说得对，看来应该考虑立即主动出击。我命令你做右翼，紧密配合第一连队作战，时间是今晚十一点整！”“太好了！”三连连长兴奋地说道，“我们会让您在子夜零时看到敌军阵地上插上我军的旗帜。”至于那第二连连长，团长不仅斩钉截铁地下达了命令：“今晚十一点你从左翼配合一连猛烈进攻敌军炮兵阵地。”而且还交待了许多相关的情况和细节，并告诉他如何随机应变，灵活处理战斗中出现的异常情况。就在这位团长因人而异的命令下，三个连队协调作战，一举攻克了敌军的炮兵阵地，当子夜的钟声还未敲响的时候，他们的军旗已经插在敌军阵地上了权变领导理论领导行为的有效性不单纯是领导者个人的行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。一、菲德勒模型二、情境理论（领导生命周期模型）三、路径－目标理论四、领导者－参与模型1、菲德勒模型1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。设计了一种名叫“最难共事者”问卷（LPC）LeastpreferredcoworkerquestionnaireLPC值来测定人属于哪种类型（工作型、人际关系型）菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；任务结构；职位权力。环境的有利程度最有利最不利上下关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱环境类型12345678有效的领导风格任务导向型关系导向型任务导向型不同环境下的有效领导类型结论：在最有利的领导情境（1、2、3）和最不利的领导情境（8）下，应采取以任务为中心的领导模式。处于中间状态（4，5，6，7），应采取以关系为中心的领导模式。二、情境理论（领导生命周期理论）由保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德提出该理论认为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度。（1）工作成熟度：包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。（2）心理成熟度：指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职工由不成熟到成熟，领导行为应做出如下改变：（如图）高关系低工作高关系高工作低关系低工作低关系高工作关系行为（高）（低）（高）工作行为高中低高成熟度M4M3M2低成熟度M1成熟不成熟把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。理论特点情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，二者的主要差异在于将9．9型的内容(“一种适合于所有情况的风格”)作了改动，认为“正确的”风格应与下属的成熟度相联系