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西安航空动力控制工程有限责任公司管理诊断报告2004年4月22日113目录一、西安航控管理诊断项目回顾及综述二、西安航控管理诊断报告1.企业战略问题诊断2.组织结构问题诊断3.人力资源与绩效管理诊断4.市场适应能力诊断、资料收集2、内部访谈3、调查问卷从内部重点收集西安航控公司的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等对西安航控公司的中高层管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题针对公司战略、组织、管理、人力资源等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告新华信通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段重点考察了西安航控公司目前存在的主要问题关于对《113厂工资分配办法》的补充规定（航控人200186号文件）2西安航控公司2000-2003财务报表20航控、航装公司人员分类表3国营113厂厂志（上、下册）、大事记、厂史212004年员工分类汇总表41999-2003远东报合并本22班组、工长月考核表5公司98-03年技术经济指标计划23生产作业考核办法698-03年子公司销售收入242002、2003、2004年董事会报告7113厂民品三产现状25劳动定额标准8子公司介绍26远东公司法人实体单位名单9远东公司《管理标准》1-3册27职代会工作报告（十届一次至五次会议）10远东公司以及航控公司组织机构图28西安航空动力控制工程有限责任公司“十一五”发展规划纲要11远东公司结构统计表29西安航空动力控制工程有限责任公司航空业务发展战略-ADR12中高层干部名单30西安航空动力控制工程有限责任公司航空业务发展现状分析-ADR13岗位描述、部门职能（电子文本）3114十年发展战略规划纲要（1998-2000）3215支持性管理文件3316质量管理体系程序3417西安航控公司2003年经营考核方法35182003年度员工绩效考核分析报告36在诊断过程中，新华信参阅了大量公司内部文件和资料，为作出准确诊断打下基础日，新华信对西安航控公司的高、中层管理人员进行了集中访谈，访谈总量为70人公司机关专业厂民品、三产高层管理人员2211中层管理人员2962合计70日，向公司所有中高层管理人员发放调查问卷125份，回收有效问卷103份，有效回收率为82.4%。问卷内容涉及综合管理、战略、组织、人力资源等方面内容问卷发放情况表调查人数总人数调查比例高层管理人员253083.3%中层管理人员10011190.1%合计12514188.6%问卷回收情况表高层管理人员中层管理人员合计份数2081101从调查结果中看到，广大干部职工也已经具有了一定的危机意识，大家清醒地认识到，如果不做一定程度的变革，公司未来的发展将出现危机资料来源:调查问卷问题：你是否同意“西安航控如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量97）强烈反对1%中立7%同意64%非常赞同28%许多人为公司长远发展出谋划策（问卷以及访谈记录观点摘录）精简机构，减少管理层次，简化程序，提高办事效率按照以客户为主的拉动生产方式，分项目地建立企业运作流程；组织结构围绕新流程来构建，并完全服务于新流程公司应该在未知领域探索，寻找技术先进、精密、复杂的换代产品，选取能突出自己技术长处的产品把部门过多的职权变为更多的职责，把职权的行使变为服务的行使明确各个部门的职责、权利，减少多头管理提高授权程度，责权利对应合理；项目制应肯定，但必须进一步完善资产重组，集中资源，优势优先发展；实现产权多样化设置专门的市场开发机构，走国际合作道路，树立质量品牌小规模发展民品行不通，但是要扩大产品规模需要一个完善的组织机构的来配合资料来源:内部访谈、调查问卷资料来源:调查问卷新华信在西安航控2周的时间里，听到许多针对组织管理提出的意见和建议，当请被调查员工对西安航控的管理现状进行打分时，只有69.6分高层管理中层管理合计平均分（百分制）70.269.569.6人数177794多方面的因素和新的战略目标迫使西安航控必须对原有的运营模式进行变革，使企业具备良好的市场适应能力，最终实现既定的发展战略战略市场适应能力运营体系提升组织结构的效率人力资源机关服务意识技术质量管理公司组织结构绩效管理薪酬激励子公司改制股权激励产品开发示例西安航控的成功变革，需要在这个过程中逐步实现以下目标，全面奠定企业长远发展的基石序号工作1建立适应市场竞争要求的组织结构和科学规范的决策体系2明确部门职责和岗位说明书3修改相关制度和工作流程，使公司运作效率得到提高4公司的长足发展需要强有力的人才队伍来支撑，必须大力培养和引进高素质和年轻化人才5设计和建立有效的激励体系，尤其是薪酬体系要实现科学化、系统化6优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩7股份制改造，通过资本运作实现公司资源整合，发挥最大效益8转变观念，建设符合时代要求的先进企业文化年历史的老牌国有大型企业，承袭了太多旧体制下的惯性，同时由于其担负着重要的军工生产科研任务，改革过程中必须遵循四个原则实质性不仅是制度、规章和流程等形式上的变化，更是观念、机制上的突破渐进性适应性目的性要避免采取震荡性的休克疗法，通过阶段性实施逐步改变变革的动力和方向应与不断变化的外部环境以及日趋激烈的市场竞争相适应变革的目标必须明确、坚定，防止摇摆甚至回归在改革过程中难免存在一些障碍，在企业改革过程中要在妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚企业性质、封闭的环境导致员工思想观念与市场差距比较大，员工观念需要大维度的转变障碍一部分员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑，新的分配方式在实践过程中很难迅速找到平衡点障碍二西安航控目前形势开始逐步好转，广大员工对未来的期望过高，但实际上公司仍然可能需要一段时间的积累和准备，这可能导致领导层和普通员工在对发展的理解上产生分歧障碍三经过分析与提炼，新华信认为西安航控公司目前存在以下几个方面的主要问题1.战略规划职能执行不到位2.战略管理体系需要进一步完善3.战略体系亟待完善1.某些重要部门/职能缺失2.军品业务内由于矩阵式管理模式导入时间不长，出现多头管理、协调困难等现象1.绩效考核体系有待进一步完善2.干部调整制度不合理、人才管理体系不健全3.人力资源管理职能过于分散1.市场开拓精神不足2.组织结构中缺少市场相关的专业部门3.高素质经营管理人才匮乏战略组织结构人力资源与绩效市场适应能力目录一、西安航控管理诊断项目回顾及综述二、西安航控管理诊断报告1.企业战略问题诊断2.组织结构问题诊断3.人力资源与绩效管理诊断4.市场适应能力诊断首先，公司的战略规划职能执行不到位战略规划职能执行不到位•战略制定•预选战略•战略评估•战略决策缺乏经营使命、企业形象、战略评估等环节；未体现业务战略和职能战略服从公司战略的原则公司内普遍存在“重管理、轻经营”的思想，高层领导过多陷入日常性事务业务和职能部门认为战略制定是个别部门的责任，没有从整体角度考虑战略管理相关的工作战略规划相关部门缺乏就战略议题进行常规商讨的机制现象原因分析其次，在整个战略管理体系当中，西安航控只部分实现了战略规划这一环节，在战略实施和控制方面基本属于缺失状态资料来源:公司资料内部访谈战略制定经营使命经营目标企业形象预选战略战略途径多种方案集体意见战略评估评判标准（价值观念）方案比较战略决策参与决策确定方案制定计划战略控制偏差分析战略调整规范协调战略实施结构调整实施细则战略激励SWOT外部环境分析内部环境分析企业文化信息反馈战略规划或决策过程西安航控公司的战略规划方法需要进一步系统化、规范战略规划和战略实施过程监控的信息支持体系需要改进企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析战略小组进行类似头脑风暴的讨论后作出决策。专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生中高层管理人员对信息进行简单收集和处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具简单分析缺乏严格论证系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前西安航控的决策方式西安航控企业战略产生过程对比分析资料来源:公司资料内部访谈西安航控目前还没有完全形成规范的战略框架体系使命愿景战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观西安航控企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务希望未来成为什么样的企业选择成为什么样类型的公司，在什么业务领域发展长期和短期业绩目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度员工一致认可的理念和推动战略实施的文化氛围稳步发展军用航空产品，选择性发展民品，内需拉动三产业务注“2010年成为亚洲及世界知名的动力控制系统制造商和服务商；“十五”、“十一五”分别实现7亿和16亿的销售收入注？？注:引自《西安航控“十一五”发展规划纲要》？？对西安航控公司建立科学、系统的战略管理体系的建议完善战略信息体系，形成良好的的信息收集和反馈机制，汇总到公司领导层，形成统一的企业战略管理观念信息支持系统战略管理体系建立专门的战略规划部门，统筹公司战略的工作，为高层管理人员做出战略决策提供必要条件流程与方法以务实、理性、前瞻观念，充分的论证，选择企业发展的愿景；规范战略规划流程和方法，建立健全的战略管理体系，完善控制和实施环节战略实施与控制把企业的愿景分解成业务战略目标和职能战略目标，确定