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管理的核心职能第十二章控制管理学基础主要内容2341控制内涵控制的过程控制的类型控制技术和方法5有效控制预防重于治疗，防患于未然。管理的目的是有效地实现组织目标。计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署；组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成；领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标；控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现2020/7/33第一节控制内涵控制的地位与作用计划P实施D检测C纠偏A1修改原定标准A2重新制定新的标准A3不采取行动无偏差发生可控偏差发生不可控偏差内外条件出现变化管理工作循环简图控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。–组织环境的不确定性–组织活动的复杂性–管理失误的不可避免2020/7/35第二节控制的过程限定子系统的范围识别所要测量的特性订立标准收集数据衡量绩效诊断与更正控制的基本过程限定子系统范围识别所要测量的特性建立标准收集信息诊断问题给予纠正衡量绩效有偏差很好控制的步骤第三节控制的类型控制活动的性质：预防性控制和更正性控制控制点的位置：预先控制、过程控制、事后控制控制信息的性质：反馈控制和前馈控制按控制活动的性质划分预防性控制使用预防性控制是为了避免产生错误又尽量减少今后的更正活动。规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等。更正性控制当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预先确定的或所希望的水平。按控制点的位置划分生产制造过程投入产出预先控制过程控制事后控制控制活动的位置预先控制治病不如防病,防病不如讲卫生人力资源的预先控制–挑选–培训材料的预先控制:进货检验设备的预先控制:设备维修财务的预先控制:预算控制类型工作开始之前新的工作工作完成之后工作进行之中预先控制过程控制事后控制预先控制预计问题当问题发生时对其进行纠偏问题发生后加以纠正预计问题控制类型按照信息源的性质划分反馈控制信息反馈控制就是用过去的情况来指导现在和将来前馈控制前馈控制又可称为指导将来的控制，不断利用最新的信息进行预测，把所期望的结果同预期的结果进行比较，采取措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合。通过预测被控对象的投入或者过程进行控制，以保证获得所期望的产生。反馈控制识别偏差分析偏差产生原因制定正确更正程序执行更正活动把实际与标准比较测量实际实施情况实际实施所期望的实施管理控制的反馈图前馈与反馈标准投入过程产出前馈反馈信息更正活动前馈控制与反馈控制的比较前馈控制（预先控制）：在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，（如规章制度的制定）。优点：可防患于未然；针对计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，易于被员工接受并付诸实施。缺点：需要及时和准确信息；要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系反馈控制（事后控制）：在工作结束或行为发生之后进行的控制（不合格产品进行修理），注意力集中于工作或行为结果上，纠正今后活动。是实际管理工作中最常用的控制类型。优点：在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问题；消除偏差对后续活动过程的影响；可以提供员工奖惩的依据。最大弊端：实施矫正措施前，偏差、损失已产生。目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核优化与改进基于管理控制系统的绩效提升A、目标与计划控制B、职责与权限控制（部门职责、岗位职责、职责权限表）C、制度控制D、人员控制1、前馈控制1、前馈控制A、目标与计划控制用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；有意识地引导管理活动；实现个人目标和组织目标的统一。B、职责与权限控制是对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。部门职责岗位职责职责权限表C、制度控制制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。工作流程和工艺流程工作规范和作业指导书关键控制点的控制标准、手段行为准则纠偏的手段与奖惩1、前馈控制D、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。完成工作的能力对质量的关注意识绩效改善的能力服从意识正直与诚信2、过程控制A、进度控制B、费用控制C、质量控制D、流程控制E、行为控制F、对制度不能覆盖的非例行事务控制G、基于现场改善的纠偏与奖惩3、反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。A、目标与计划体系B、职责与权限C、工作与工艺流程D、培训E、人员变更对绩效改善目标的控制主要绩效范围需求重要性潜在障碍绩效目标/预期结果行动计划（人员、任务、时间）成本控制在第二季度期间减少15%的部门开支必须提高利润卖方价格过高以及竞争的限制对所有零件招标竞价找到至少3家新供应商王—在4月10日前做好招标计划李—在4月15日前核准招标计划周—在5月10日前实施招标计划供应储备断供船运延期上月流失了4个客户，损失总数为18.5万元的订单卖主不可靠采购部未验收寻找新卖主指派检验员到采购部陈—在4月20日前找到新卖主赵—在4月30日前挑选、培训新的检验员保安消除雇员偷窃行为上季度库存货物损失达5.5万元绝大多数材料存放在无人看管的地方在3个月内将库存货物损失减少50%康—在4月1日前提出行动计划常—在4月15日前为重要材料提供安全的储存地生产安全第一季度因事故造成的时间损失上升30%过去的两年里的保险费用上升了60%，带薪休养日增加发现了新的保险承保单位主管不重视能在事故第二天写出报告的次数和百分比损失的人工作时改善不安全工作条件的开支钱—从4月1日起每周作一次报告孙—在5月1日前提出修改行动方案吴—在6月30日前实施计划第四节控制技术和方法控制的目的性控制为组织目标服务控制的及时性控制的经济性适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处客观控制弹性控制第五节有效控制适时控制9709809901000101010200123456789101112131415LCLUCL下控制线上控制线成本与收费BC控制程度AX1X2E净收益最大控制成本控制收益适度控制控制损益分析图总结几点管理以绩效为中心，管理的目的是为了有效地实现目标–没有目标，无需管理；目标不清，管理混乱；目标错误，一错百错！我们所拥有的资源是有限的，我们用于管理的精力也是有限的工作、人和文化，一个不能少，顺序不要乱管理是讲情境的，不存在普遍适用的管理方法管理的效果取决于使用者的水平2020/7/331