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第一章绪论第一节管理与管理者本章要点管理是如何产生的？什么是管理？管理者做什么？为什么要学习管理？如何学习管理？为什么需要管理？人的欲望资源无限的有限的矛盾协调协调的方式战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源道德：通过教育约束每一个人的欲望；生产：通过劳动向自然界要资源；管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。管理的出现——作业与管理的分离个人生产很难解决效果很差发现多人协作组织作业管理总结一、管理的载体----组织组织（organization）：是对完成特定使命的人们的系统性安排组织的特征组织的层次组织的特征每个组织都是由2人以上所组成的；有一个明确的目的（用一个或一组目标表示）；每个组织都发育出一种系统性结构，用以规范和限制成员的行为。因此，组织还可定义为：一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。组织的层次TopManagersMiddleManagersfirst-linemanagersoperatives二、什么是管理(management)管理的定义管理的职能管理与经营的区别管理的作用管理的定义管理是在特定的环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源，进行有效的计划、组织、领导和控制的过程。企业资源配置管理的追求——有效性效率(efficiency)：涉及的是活动的方式.即“正确地做事”；效果(effectiveness):涉及的是活动的结果,即“做正确的事”。思考：哪个更重要？管理活动追求的两大目标效率（Efficiency）投入/产出的关系手段效果（Effect）组织目标的实现结果低浪费高成就有效利用资源实现组织目标目标（更有效）管理的职能(managementfunctions)计划(planning)组织(organizing)领导(leading)控制(controlling)。管理职能活动计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）管理与经营的区别区别经营管理解决问题涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题涉及制度、人才、激励的问题着眼点关乎企业生存和盈亏关乎效率和成本目的创造利润，赚钱（开源）降低成本，省钱（节流）主体经济法人，企业家要考虑的一切组织共有的性质是保密的，不能照搬，更趋向艺术有模式，不保密，可以买得到，更趋向科学。稳定性以市场为导向，天天在变不能天天变，相对稳定具体内容商品经营，资产经营，资本经营制度管理，机制管理，企业文化。作用使行为获利使行为有序范围对外对内管理的作用欧洲的科学技术不比美国落后,为什么在经济上却落在美国后面?美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司对破产企业进行了大量调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。中国国有企业面临许多困难。调查显示，80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。案例：美日汽车之争1907年亨利·福特发明T型车，把汽车变成了一项普及性的商品，并打败了汽车发明地的欧洲。GeneralmotorsCorporation、FordMotorCompany、ChryslerCorporation，三巨头所占据的市场份额占到美国汽车市场的90%。美国汽车的成功之道首创流水线生产方式：通过为汽车制定标准，只提供有限的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其他汽车厂必须采用有经验的技术工人。更有效率的制造模式使得制造一辆T型车的时间从21天缩短到4天。1908年，T型车的售价是850美元，只有其它型号汽车价钱的一半，到1924年，T型车的售价已降至290美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是400美元一辆。由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。福特的市场占有率也从1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年，几乎每一户美国家庭都拥有一辆T型车.日本汽车业的迅速崛起在20世纪50年代日本汽车工业形成完整体系。1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。1965年超过法国居第四位。1966年超过英国升为第三位。1968年追上西德居世界第二位。1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达到1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一举击败美国成为“世界第一”。问题：从70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲击。日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95%依赖进口。就天然而言，日本可算是赤贫。那么，后起的日本汽车凭什么能与美国较量呢？三、管理者(managers)管理者的角色管理者的技能管理者的分类案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？为什么？管理者的角色(ManagerRoles)InformationalInterpersonalDecisional•Monitor•Disseminator•Spokesperson•Figurehead•Leader•Liaison•Entrepreneur•Disturbancehandler•Resourceallocator•Negotiator人际关系方面的角色类别角色活动类型挂名首脑领导者联络者礼仪，象征（代表组织参加庆典活动；赠送或接收奖品等，如学院院长给毕业生颁发毕业证书）雇用、培训、激励和协调他人的活动与组织外部不同团体的联络（如销售经理与外单位销售经理的联络）信息传递方面的角色监听者传播者发言人管理者为信息的主要接收者，他们从不同的渠道收集和传递信息把信息传递给其他管理者（即下属主管）把信息传递给组织以外的其他人或其他组织，如开发布会，在俱乐部上的讲话等做决策方面的角色企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者提出改善某一部门工作的计划解决未预期到的问题决定哪些管理者和项目将得到资源和应得到多少代表本单位的利益与其他人或组织，如供货商、消费者及政府进行谈判管理者的技能(skills)图各种层次管理者所需要的管理技能比例概念技能ConceptualSkills技术技能TechnicalSkills人际技能HumanSkills高层管理者中层管理者基层管理者管理者的分类（1）：按层次分高层管理者中层管理者基层管理者·负责组织的全面管理·为组织运行制定目标、政策·处理组织与环境的相互关系·协调上下级关系·落实高层管理人员所制定的方针、政策·监督和协调下层管理人员的工作·分派具体工作任务·直接指挥和监督现场作业活动管理层次与每种职能的时间分布组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%管理者的分类（2）：按从事管理工作的领域分综合管理者职能管理者管理者的分类（3）按管理工作的分类比例分成功的管理者：提升最快的有效的管理者：成绩最佳的管理者从事的四种工作传统管理――决策、计划和控制；沟通――交流例行信息和处理文书工作；人力资源管理――激励、惩戒等工作；网络联系――社交活动、政治活动和与外界交往。成功的管理者与有效的管理者图三类管理者每种活动的时间分布人力资源管理20％沟通29％网络联系19％传统管理32％传统管理13％网络联系48％沟通28％人力资源管理11％传统管理19％网络联系11％沟通44％人力资源管理26％平均的管理者成功的管理者有效的管理者四、为什么要学习管理学1．每个人在工作中，不是管理者就是被管理者。2．理论与间接经验的指导作用。中国缺乏管理人才吗？2003年外企经理人员中外籍人士的比例韩国7%泰国10%新加坡19%中国35%中国管理人才的短缺2004新加坡翰威特(Hewitt)咨询顾问公司的调查，有45.1%在中国的商家仍面对管理人才短缺的问题。反观韩国、香港和台湾，缺乏管理人才的公司则分别占8.3%、10%和14.3%的比重，远不比中国大陆来得严重。2005年底麦肯锡的一项研究报告称，10年后，中国将需要7.5万名具备某种国际经验的经理人，而中国目前仅有约5000名此类人才。2006年,万宝盛华发布的全球人才短缺调查表明，在中国，有超过24%的企业和雇主们正在艰难寻找合格的职位候选人。五、如何学习管理普遍性和特殊性科学性和艺术性(ascience/anart)管理万能论和管理象征论(Omnipotent/Symbolicviewofmanagement)你觉得谁是好老板？诺基亚CEO约玛·奥利亚IBM董事长兼CEO郭士纳要记住的一句话“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”——斯图尔特·克雷纳管理理论与方法，没有最好的，只有适应与不适应之分。总结：管理是什么?Management----anarttomakeothersdosomething----asciencetoorderotherstoworkeffectivelyandefficiently思考题什么是管理?管理的职能有哪些?什么是管理者?管理者应具备哪些技能?管理者的类型有哪些?练习：组建一家公司公司名称公司规模公司业务范围组织结构及人员安排公司口号