2-《目标制定与沟通》主管赋能引导材料

绩效目标制定与沟通2014年12月ISST华为BG人力资源部01学习说明学习目的理解绩效目标制定的作用和相关的基本概念。掌握目标制定的基本要点和沟通方法。使用说明对象：本材料适用于中基层主管、HRP自学或培训、研讨。范畴：本材料内容聚焦于目标责任制员工的绩效管理。使用：本材料是公司各部门绩效赋能活动的基础性材料。材料中设计了一些研讨性的课题或案例，各部门也可根据部门实际情况，选用或设计自己的研讨内容，使之更有针对性。1Confidential©2012iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.绩效与绩效管理我的工作目标是什么?要实现工作目标：•我该如何努力？•如何寻求帮助？•得到辅导？沟通绩效结果，承上启下。如何公正评价我的绩效？绩效管理是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长的管理过程。绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的责任结果。2目录1.目标制定概述为什么制定绩效目标什么是绩效计划2.目标制定流程3.目标制定方法4.目标制定沟通3Confidential©2012iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.为什么要设定目标体会一下：1.请起立，离开自已的座位2.请闭眼，原地转5圈3.请向门口方向走三大步如果不知道自己将要去往何处，则必定漂至他处。Ifyoudon’tknowwhereyou’regoing,youwillwindupsomewhereelse.—尤吉·贝拉YogiBerra4为什么要制定绩效目标？分解目标、协调一致：分解组织目标，落实战略；明确工作方向和优先级，聚焦重点。承诺当责、自我管理：双向沟通，达成共识；获得员工承诺，实现员工自我管理。清晰一致的目标是激发员工潜能的基础，员工丧失目标是管理者最大的失职。忽视目标制定，可能导致整个绩效管理失效，绩效评价失真。目标制定是绩效管理的起点和基础，要首先做好。5绩效计划表的定位、结构和作用能力提升计划态度与行为业务目标（组织与人员管理目标）岗位职责与角色要求体现个人贡献，牵引员工主动设定挑战目标达成目标所需的态度和行为支撑业务目标达成达成目标所需的知识技能是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划重点的、关键的工作团队所倡导的关键行为特征短木板•个人绩效计划表是承载个人绩效目标的工具，描述的是员工周期内与岗位职责（或角色要求）相关的关键绩效目标。结构定位6职位职责全流程目标（客户价值）团队目标（主管绩效目标）个人绩效目标目标分解目标来源·非结果性的指标可能会与目标偏离·可能会出现追求短期利益的博弈指标·指明最终的正确方向·无法用指标衡量的则定性描述目标非结果性的指标：平均月产出代码行数不少于XX行平均每月发现问题数不少于XX个真正的目标：所负责特性按时高质量交付，在XXX时间达到TR5的要求关键点澄清：目标牵引和指标牵引目标7目录1.目标制定概述2.目标制定流程3.目标制定方法4.目标制定沟通8Confidential©2012iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.组织：团队目标主管员工：贡献和成长绩效目标制定是指管理者和员工就工作目标、应负责任和目标达成的衡量标准进行讨论，并达成共识的过程。3.员工制定绩效目标软通直接主管客户方主管员工2.软通主管向员工明确团队的工作分工及重点工作方向（分解）5.员工签署绩效计划表1.软通主管向客户征询下个考核周期工作目标4.软通主管与员工进行目标沟通，达成一致。制定沟通签署绩效目标制定是双向互动的绩效目标制定流程目标设定必需要与客户对齐目标9主管和员工的职责主管职责•组织目标的传递•工作的分解–工作量和工作难度–工作中的成长•沟通制定–明确标准–识别能力需求–提供协助（针对风险困难）下属职责•制定绩效计划初稿–了解团队工作目标–了解自己的岗位职责–了解自己分解到的工作–思考对自己的挑战和短板•提交主管，进行沟通–主动澄清（重点、风险、思考）–主动求助（资源、方法）•修改提交，达成一致目录1.目标制定概述2.目标制定流程3.目标制定方法目标制定原则目标描述方法目标制定案例分析演练：目标制定练习4.目标制定沟通11业务目标制定原则——自上而下分解业务目标制定应遵循Top-Down（从上至下）原则，逐级分解，逐级沟通，达成共识，从上到下分解绩效目标，让员工专注于最重要的业务方向，有效支撑部门目标的达成。目标设定：Top-Down部门主管部门内总监部门内总监PMPMPLPL基层员工基层员工各层级主管下属的业务目标是对上层组织目标的分解；为确保部门主管的工作目标向下分解落地，各层级主管下属的业务目标应与其上级主管的保持一致，并且不能低于主管的目标。12Specific——具体（清楚描述要达成的是什么）Measurable——可衡量（数量/质量等）Attainable——可实现（在个人能够达成的范围内）Relevant——与工作相关的（在工作范围内）Time-Based——时效性（有明确具体的日期/时间要求）SMART标准是告诉我们“目标描述”是否清晰的工具，但它不能告诉我们所制定的目标是否符合战略，或者是否有价值。其中“可衡量”不等同于量化，可衡量包含定性及定量两种衡量方式。一个“好目标”一定是符合SMART标准的，但一个“SMART化的目标”未必就是一个“好目标”！描述绩效目标的SMART原则13目标描述的方法序号业务目标描述序号业务目标描述1提升交付质量，一次成功交付XXXX项目3关注代码设计，提升项目代码设计质量2降低问题漏测率，减少因漏测导致的网上问题4不断改进工作方式和方法，提升工作效率任务+动词14好的目标以一个行为动词为开头来写：提升、降低、扩大、撰写、消除、增长、安排等；目标的描述应体现出工作重点及方向，目标不等于指标、活动的简单罗列，撰写时需要清晰表达出此目标所期望达到的效果、结果；对于考核周期内特别重要的任务和活动，可以描述成目标单独作为一项。目的应该被强调，目的才是目标的本质示例：举些例子来看看，绩效目标到底怎么写理清逻辑关系15一、业务目标【需思考问题】•我所负责的模块/主业务，期望达到怎样的目标？•这些目标如何支撑团队目标的达成？如何体现个人的独特贡献？•衡量目标实现的成功标准是什么？•哪些目标的达成最具有挑战性/难度最大？•有哪些资源，可以帮助我达成目标？需要主管/同事给予怎样的支持和帮助？16业务目标描述权重达标标准卓越标准按项目目标要求完成XX版本测试，确保智能特性小组所负责特性特为零缺陷40%1、个人和特性小组负责特性为零缺陷2、版本特性测试按时完成率达到100％保证质量和同等投入的情况下通过效率提升减少工作时间，提前完成版本测试任务。按项目目标要求完成浙江移动项目的测试和支持20%1、按时完成浙江移动项目的测试方案和用例编写，方案和用例设计全面、准确，能够全面保证测试质量，用例数量合理（以现场人员访谈为准）2、外部测试一次性通过，客户、一线对测试结果满意（以现场人员访谈为准）1、积极主动和一线或客户沟通，有效处理一线的突发任务和风险，出色完成出差或者项目支持目标，得到一线和客户的书面表扬；2、提升测试设计效率，至少要输出2篇测试部认可的测试优秀实践。按要求交付智能特性小组所负责的自动化脚本10%特性小组负责的脚本第一次连跑通过率超过100％（除工具和版本问题外）特性小组负责的测试脚本具有良好的继承性和可移植性。版本高质量交付的标准提升版本关键竞争力示例关于衡量标准设定关键要素17达标标准（必写）卓越标准（必写）应基于目标和岗位的要求，而不是基于个人的能力，不管谁来完成，标准不能因人调整，即对事不对人；要考虑评价目标达成时是否有限定性要求，如对进度的要求是在保证质量的前提下；两个标准定义时要拉开差距，标准定义要体现对员工的牵引/鞭策，激发潜能。1、基于上一年/上季度的“标杆水平”来适当提高，要高于“基线标准”，绝不是“及格”或“轻松舒适”标准；2、应基于“客户满意”而设，不能照顾“能力不足”的人而设置“低一些”的标准。1、卓越目标（在本绩效周期内）有实现的可能性。2、实现起来难度较大。3、相同岗位职责的人，达标标准是一致的，但卓越标准因人而异。卓越目标要能够牵引员工快速成长和能力提升。4、是员工自己对自己的挑战和期待（每个人的工作能力、成就导向、对自己的期望和要求等有差异）。5、卓越目标需要主管和员工共同探讨并达成一致！18业务目标总结“业务目标”不等于任务、指标、活动的简单罗列；描述应体现出工作重点及方向，聚焦本周期内的关键目标（3-5条以内)；须清晰表达出此项目标所期望达到的结果，建议从如下方面来考虑：质量、进度、效率、成本、团队贡献、流程符合度等。评价标准应对目标所期望达成的结果进行描述，避免抽取一些过程的要素作为目标，否则将导致目标方向的偏离；避免使用形容词、副词或表意含糊的词语来描述评价标准：优秀、良好、较好、名列前茅、高质量、问题少、较少、按要求、尽量。主目标权重达标标准卓越标准按照项目目标要求完成XX版本的开发和交付70%1、版本按进度要求转测试，质量达到零缺陷2、TR4后组织评审认定XX特性新开发XX模块架构清晰、……1、TR4后组织评审认定XX模块作为标杆代码在部门进行学习、推广2、测试对XX特性质量评价为优秀落实项目组后台代码“责任田”的工作，提升代码性能和可读性30%…………主目标制定的一般模式可归纳为：1、版本交付类2、业务提升类19实战演练请每个小组撰写2~3条业务目标，包括目标描述和评价标准，发表后请其他小组点评。组内研讨：5分钟小组发表：2分钟/组小组点评：2分钟/组二、组织与人员管理该部分应包括组织建设和人员管理方面的内容，体现对业务目标的支撑。其中：人员管理重点是写对直接下属的培养和发展。PL及以上管理者在制定绩效目标时必须包括此部分内容。针对在实际管理工作中表现出来的不足，可根据绩效周期内重点改进项选择2－3个维度，避免关注过细，失去重点。20【需思考问题】：•对于达成业务目标，我负责团队的组织建设在保障业务上最大的挑战是什么？如何应对？•在绩效周期内，我需要从哪些维度去提升？•针对这些提升的方面，我要达成的目标是什么？•衡量目标实现的成功标准是什么？•哪些目标的达成最具有挑战性/难度最大？示例【说明】:识别2~3个组织与人员管理措施，反映如何有效地实施团队建设、人员管理，建立一个高绩效的团队。三、态度与行为牵引员工的行为与公司倡导的行为保持一致。根据员工岗位要求及实际情况来写，不能脱离本职工作，否则会流于形式。行为维度及部门要求结合部门或岗位/角色特点进行解读，由主管进行传递。针对员工在实际工作中表现出来的不足，制定其需要达到的行为要求，可根据重点改进项选择2－3个维度，避免各个维度面面俱到，失去重点。21【需思考问题】：•公司或部门倡导的态度和行为维度及标准是什么？•在实际工作中，我的哪些态度和行为没有达到公司或部门的要求？•衡量态度和行为达成的标准是什么？•我的态度和行为标准是否可衡量、可操作？示例【说明】：目的是通过每次目标制订、绩效评价的过程，将倡导的价值观和行为传递到每位员工，让员工清晰了解组织的要求，实现“上下对齐”，明确哪些行为是与倡导相一致的，哪些是相违背的。四、IDP（个人能力提升计划）【需思考问题】：•本绩效周期内，为了达成业务目标，我在个人能力方面还有哪些短板？•我要如何做，才能确保我的能力短板得到提升？从而不影响业务目标的达成？•在能力提升方面，我期待主管和同事给予我怎样的帮助？•我的能力提升计划是否可操作？如何才能确保计划得到切实执行？22【说明】：识别当前绩效管理周期面临的能力、经验的挑战和差距，牵引员工在当前岗位上持续积累。示例员工是IDP的责任主体，应由员工先思考并制定初稿，然后主管给予反馈和指导。员工建议从以下角度思考