2目标成本与动态成本

目标成本与动态成本管理王芷一、目标成本、动态成本的定义、逻辑•可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本；•目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信息制定的通过努力可实现的成本结果；•动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本；•结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。目标成本体系与责任成本体系：1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束；2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成本）举例：成本分解的科学性与难处；法不责众；对反馈结果的争吵；3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。必须知道的几个成本的新概念：目标成本与投资额；目标成本管理与投资管理；投资额对于老板来说更为敏感，是引起老板关注的新词汇；目标成本管理就是投资额度管理目标成本与测算成本；没有执行力的目标成本只是测算成本而已；形式上的目标成本没有实际意义与约束力二、目标成本的构成与核算成本制度•制定《成本核算》文件是包括目标成本在内的成本数据管理的先决条件。•《成本核算》文件应包括以下内容：•确定成本对象的方法；----高层、多层、别墅…利润结算，产品决策•成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、间接费…分期•各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础•成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…三、如何制定目标成本（when、who、where、how）1、何时制定目标成本？（1）考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作用给予准确定位：是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？（2）考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成本的信息量：越靠前，约束性越强；越往后，信息更全、更准确万科制定目标成本的时间中海制定目标成本的时间2、何人编制目标成本？编制目标成本人员需要具备的几个条件：（1）扎实的房地产基础知识；（2）丰富的房地产工作经验；（3）良好的沟通能力；（4）建议：资格考试通过。经验上，属于成本部经理左膀右臂的人员才能具备让人放心的目标成本编制能力。3、借助成本数据库编制目标成本数据从积累中来；只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧；才能为公司创造持续价值；，可持续发展4、各部门协作完成•在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛的沟通信息；•使得编制的目标成本真正具备可行性；•编制完成后的责任分解过程中，要使成本分解得到支持，不积聚矛盾，•事前沟通与协作完成是必不可少的。这就要求编制人员要具有很强的协调能力，即做事先做人5、目标成本编制的明细程度目标成本编制的明细程度要兼顾效率、执行与跟踪反馈；并且与公司的资源、操作习惯等均有关系；例：A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：例：B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分）风险费的概念、使用：项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入成本。6、风险费与不可预见费不可预见费的概念、使用：在项目开发周期完全无法预见的内容，以一定金额预留在成本中。周期在两年以上的项目，必须预留不可预见费；周期越长，预留金额宜越多。四、目标成本的控制与实施1、目标成本实施流程、制度、指引等公司级规范文件是目标成本实施的必要条件。万科目标成本实施配套文件：《目标成本指导书》：公司级文件。由相关部门负责人签字确认的、总经理签发的成本指导文件；（强制力不高）《责任成本实施与奖惩办法》：公司级文件。由成本部门根据文件规定分解成本，责任到部门，并进行奖惩的目标成本执行文件。（强制力高）2、目标成本分解•要满足动态控制的需要：按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。分解的目标是为了控制，而没有前期策划，合同签订后再来分解则是分解的结果，起不了控制作用•要满足成本分析的需要：按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加。如果划分太细，分包过细，则对总包要求不再高，也选不了好的总包单位2、目标成本分解•按内部职责划分：成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI。•分解到设计限额：也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额。•分摊问题：作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。目标成本分解——两个维度3、责任成本的替代方案——成本分级体制、标准化目前责任成本推行的现状之一，实际是不断的纵容，最终导致目标成本失控。变更超目标成本改目标成本目标成本被调高标准化：一个内涵庞大的话题产品、流程、动作都是标准化的范畴；以精装修成本管理为例，目标成本600元a.责任成本：（被迫的）目标成本600元/m2，分解到采购、设计部门；会不会超标？讨价还价，概率很大；超支后，处罚；b.标准化：在600元/m2的框架内，所有部品型号全部确定完成，施工费用估算完成，集中采购完成锁定价格。成本分级体系：实际上是标准化的一个表现形式；将不同部分分不同模块，分不同业态建立标准化模块结论：责任成本目标成本成本分级体系标准化的道路需要实践和积累；每个公司可以根据自身的文化、发展阶段、积累状况选择最合适的成本管理之路。五、动态成本管理1、动态成本的管理价值2、动态成本管理要求3、动态成本管理中几个必须清晰的关键词•已发生成本：已签订的合同、已实施的变更签证、已支付的非合同款项•待发生成本：待签订的合同、待实施的变更签证、待支付的非合同款项•动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路•确定动态成本=检查已发生成本的统计录入+对待发生成本的预判•但要注意：待发生成本≠动态成本-已发生成本4、已发生成本的管理：（1）已签订的合同的管理----有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理主体是哪个部门？合同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本；----合同的编号管理是否清晰？合同编号混乱，就会出现重复、遗漏；----谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工作表人员责任必须非常清晰；----什么流程支持录入人员不会错过合同？没有流程支持，录入人员想干也干不了；----怎样检查与校核合同的录入工作？流程设计应减少人员个人因素的影响。（2）已发生变更签证的管理事前估算每一份变更指令的价格并将其录入动态成本中是已发生变更签证管理的关键。5、待发生成本的管理：关键词：前瞻性、敏感性举例目标成本总包10万m2，总价1亿；先已签订面积5万m2，总价6千万；待发生成本为：4千万？or6千万？千万不要犯的错是：死守公式：待发生成本=目标成本-已发生成本6、动态成本反馈的时间要求：关键词：月度；——按月度汇报动态成本开盘定价前；年度；——成本清查综述：动态成本是定价的重要依据，是影响经营结果的关键要素；必须严谨严谨再严谨。六、目标成本与动态成本管理的衡量指标1、目标成本绝对变动率有超目标的、有减少的，以（绝对值/目标值）反馈目标成本的编制水平2、目标成本相对变动率（现万科已不采用）正负相抵，对多个项目进行评价时适用，但不利于目标成本控制3、科目目标成本变动率——成本管理更精细的指标对目标成本编制提出更高要求；拆东墙补西墙？Noway！4、动态成本波动率衡量动态成本准确度的指标，正负越小越好5、可研成本变动率（国外在拿地时就做了精细的成本）七、目标成本、动态成本管理课程小结1、动态成本是关键；动态成本是销售定价的依据；也不能忽略对目标成本定制的管理，这是纲领性的2、根据自身企业的文化、特色等条件选择合适的目标成本管理方法；3、编制《成本核算》制度是开展成本管理的基础条件；4、目标成本编制中的注意事项；5、了解目标成本---责任成本；目标成本----成本分级体系----标准化的管理路径；6、动态成本管理的几个关键词；7、使用衡量目标成本与动态成本管理结果的几个指标。