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1——提升领导能力的五项技术2培训师介绍章义伍，男，MBA.曾在麦当劳、联想电脑、普尔斯马特中国企业担任高层管理职务。现任愿望置业有限公司执行副总裁。2001年度被中国青年报《京萃周刊》评为十佳培训师，2002年度被《中国经营报》评为十大企业培训师。清华大学职业经理训练中心教授会成员，获美国汉堡大学培训师资格认证，英国剑桥大学授证的在华培训师导师,中国人力资源开发网特聘专家。3员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。4员工心目中的领导我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：——低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信；——管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。5历任领导的教训培养下属，果真要留一手吗?领导者，你为什么不授权?你不能单独完成任务!下属是蠢人，还是资源?领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺?6从企业寿命看领导功过？企业是一个生命体，有自己的生命周期世界500强的寿命为40年，中国企业的寿命仅仅8年大部分企业死于10岁之前主要问题在于：规范化体系建立和领导力领导者应对企业的过早夭折负责7领导者欠缺什么？十年磨一剑！培养一个中层领导至少需要十年时间。中层领导者的12项武器：角色管理、时间管理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队管理难怪我们的领导者缺乏自信和勇气8领导者的三种技能组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。9领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。10让管理者走开！管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异让管理者走开！管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）11管理者注重效率，领导者要求结果；管理者接受现状，领导者强调发展；管理者注重系统，结构和流程，领导者注重人；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者着眼于短期，领导者放眼于长期；管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么；领导与管理12管理者接受现状，领导者向现状挑战；管理者是复制，领导者是原创；管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革；管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；管理者避免不确定性，领导者勇于冒险；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；管理者注重方法，领导者重视方向（梯子）。领导与管理（续）13新型领导角色的变迁从策略者到愿景者；从指挥者到说书者；从系统的构建者到变革者和服务者。14领导远见（Purpose）热情(Passion)人才经营(People)优先顺序(Priority)自我定位(Place)领导权力（Power）领导的基本特质15权力的关键：依赖如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的稀缺性/不可替代性16权力的基础强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力17合理化。用事实或数据来表达想法，尽量显得合情合理。（个人权力）友情。在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹捧，尽量表现得友好而谦恭。（个人权利）结盟。尽量争取组织中有影响的人物来支持自己的观点谈判。通过谈判使双方受益。权力的运用：权术18硬性指示。高层权威。规范约束。研究表明：领导者并不是均等地使用这7种策略，而是各有侧重。最常用的策略是合理化。事实上，影响权术选择的因素有很多。权力的运用：权术19影响权术选择的权变因素领导者的相对权力领导者的目的任务的成功概率企业文化20领导者，你的绩效从哪来？领导者绩效=f21影响领导行为的环境因素领导关系例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性领导权力例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大22下属能完成任务吗？任务或目标会不会做？想不想做？23人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）24工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的25工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度26D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始27D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）28D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿29D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅30当土地成为资源时，人们为领土而战；当人力成为资源时，人们为人才而战！31领导者每天做什么？开会、布置工作、监督检查、倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告、32指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（WhatWhenWhere,How）严格监督领导是决定者，解决问题的人33DirectiveBehaviorKeyWordsStructure建立结构Organize组织Teach教Supervise监督34支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险35SupportiveBehaviorKeyWordsAsk问Listen听Encourage鼓励Explain解释36S1命令式支持性行为指挥性行为37领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束38命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈39S2教练式S1命令式支持性行为指挥性行为40领导风格—教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈41教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成42S3支持式S2教练式S1命令式支持性行为指挥性行为43领导风格—支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件44支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权45S3支持式S2教练式S4授权式S1命令式支持性行为指挥性行为46领导风格—授权式领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革47授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效48D4D3D2D149四种风格的共同性设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈50经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱