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领导力主讲：吴建国JimWu主办：香港光华管理学院承办：深圳众人行管理咨询有限公司众人行管理咨询目录一、领导与管理二、领导风格三、领导者的基本素养四、选拔人才五、授权与任务分配众人行管理咨询问题讨论：管理者的六大雾区一、领导与管理管理者应努力追求个人成就绩效业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责领导与管理众人行管理咨询一、领导与管理管理理论的发展传统的管理理念：计划——组织——协调——控制新的管理理念：管理者也是领导者众人行管理咨询一、领导与管理•产生秩序和一致•关注现在•实施政策与程序•对下属严肃、客观公正•计划、预算•组织、人事•控制、解决问题•协调活动、完成工作•使用职位权力（Power）•单向权力关系•采取措施减少选择•正确地做事•让别人做事•农夫管理•产生变化和运动•关注未来•创造一种共同价值观的文化•建立与下属的情感纽带•建立愿景、制定战略•人员匹配、交流•激励、鼓舞•实现共同目的•运用个人权力（Authority）•多项影响关系•诱发并提供更多可选择的方案•做正确的事•让别人想做事•猎手领导领导和管理的区别众人行管理咨询领导力是什么？一、领导与管理成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导之后，成功取决于他人。——韦尔奇领导力——众人行管理咨询讨论：以下情况的影响力如何？一、领导与管理管理者比下属更加勤奋努力下属服从你的领导，因为你是他们的上司管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令你的品德和个人魅力深深的打动了下属你为所领导的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念众人行管理咨询领导力的五个层次一、领导与管理第五层：尊重／尊崇大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养和重用第三层：成绩／贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿／个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做众人行管理咨询目标明确富于创造性规范、有序、高效管理领导一、领导与管理官僚、失去活力规范、有序目标明确富于创造性不规范、无序、低效冲动、混沌无序、低效众人行管理咨询目录一、领导与管理二、领导风格三、领导者的基本素养四、选拔人才五、授权与任务分配众人行管理咨询管理方格图987654321123456789高对职工的关心度低低高对生产的关心度1.19.19.91.95.5认为区别管理者与非管理者是某些特定行为存在差异。领导风格——行为论二、领导风格众人行管理咨询强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点美国管理大师麦克利兰认为领导风格有以下六种：强制权威亲和民主定步速型教练型领导风格——行为论二、领导风格众人行管理咨询——根据被领导者的情况进行分析，采取相应领导方式。高参与型低高低关系行为领导生命周期理论高R4良R3中R2低R1准备度高准备度低工作行为授权型告知型推销型S3S4S2S1领导者行为被领导者行为领导风格——情境领导模式二、领导风格众人行管理咨询问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工领导风格——情境领导模式二、领导风格众人行管理咨询目录一、领导与管理二、领导风格三、领导者的基本素养四、选拔人才五、授权与任务分配众人行管理咨询三、领导者的基本素养受人尊敬的商业领导的四项基本素养正直坦诚商业思维学习能力众人行管理咨询正直——管理者的职业道德案例：2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职。陆认为，创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此这一职位不过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏生实际是将他“挂起来”，“明升暗降”。11月2日，陆强华发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》，将其个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开。陆强华在公开信中说，如果黄宏生不答应其条件，将把更多的创维的秘密向社会公开。11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华。案例讨论：陆强华在职业道德方面是否存在问题？三、领导者的基本素养众人行管理咨询坦诚——管理者的情感强度105105105成就亲和影响力成就亲和影响力成就亲和影响力独立贡献者管理者领袖层三、领导者的基本素养众人行管理咨询应用：管理者的情感强度遵从制度,慎用宽容业绩为先,素质是基础大局为重,屏弃个人好恶与下属保持适当的情感距离三、领导者的基本素养众人行管理咨询三、领导者的基本素养管理者的情感强度管理者在“情感强度”方面的不足，主要表现在几个方面：不能诚实的面对自己，无法诚实的面对业务和组织现实，或者无法基于事实对人做出选择和评价。——拉里.博西迪众人行管理咨询商业思维的三个基本维度站在客户的角度思考站在企业利益的角度思考系统思考三、领导者的基本素养众人行管理咨询系统思考——全面思考问题讨论：如何增加企业经营收入？问题讨论：如何辨别客户价值？三、领导者的基本素养众人行管理咨询系统思考——全面思考的方法“MECE”MutuallyExclusive——相互独立CollectivelyExhaustive——完全穷尽将问题分解为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关问题都已经考虑在内。三、领导者的基本素养众人行管理咨询系统思考——动态思考过去现在未来三、领导者的基本素养众人行管理咨询案例：从以下二条曲线能够得出什么结论？14264189120220255221317050100150200250300350199519961997199819992000200120022003华为历年销售额（1995～2003，单位：亿）三、领导者的基本素养众人行管理咨询180028006000940012000170002300022000190000500010000150002000025000199519961997199819992000200120022003华为员工人数（1995～2003）案例：从以下二条曲线能够得出什么结论？三、领导者的基本素养众人行管理咨询动态思考所关注的关键参数变化率变化趋势拐点或突变三、领导者的基本素养众人行管理咨询系统思考——经典案例案例分析：在第二次世界大战结束后不久，战胜国决定成立一个处理世界事务的机构——联合国。当时，要在纽约这座繁华城市购买可以建立联合国总部庞大楼宇的土地需要很大一笔资金，而刚刚起步的联合国总部每花一分钱都要掂量掂量。正当各国首脑为这件事来回商量的时候，洛克菲勒家族立即出资870万美元在纽约买下一块地皮并无条件地捐赠给联合国，当时许多人对此事感到不可思议。三、领导者的基本素养众人行管理咨询系统思考中的一些常用模式换位思考出位思考逆向思考辨证思考三、领导者的基本素养众人行管理咨询由“管理三角”看系统思考关联思考——系统思考的核心TQC三、领导者的基本素养众人行管理咨询三、领导者的基本素养韦尔奇的学习能力盖茨的学习能力任正非的学习能力学习能力众人行管理咨询自学培训向他人学习在实践中学习学习能力——四种基本的学习方法三、领导者的基本素养众人行管理咨询学习能力——学习型组织建设人人都可学习，时时都在学习三、领导者的基本素养众人行管理咨询组织学习的基本方法系统的培训学习学习交流会专题研讨会学习平台的建立对学习与成长的奖励三、领导者的基本素养众人行管理咨询鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团三、领导者的基本素养众人行管理咨询一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。——瑞万斯(Revans,1980)教练型的管理者、学习型的员工职业发展规划培训/学习网络建设案例：H公司学习型组织的建设三、领导者的基本素养众人行管理咨询目录一、领导与管理二、领导风格三、领导者的基本素养四、选拔人才五、授权与任务分配众人行管理咨询人才人裁态度能力四、选拔人才众人行管理咨询低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养举例：朗讯的人才招聘标准四、选拔人才众人行管理咨询1、绩效+素质（能力+价值观）2、人/职匹配3、人员甄选与公司战略与运营结合人才甄选的基本原则四、选拔人才众人行管理咨询1、执行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge）3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、………案例：GE高级管理人员的选用标准四、选拔人才众人行管理咨询STAR方法S：SITUATIONT：TASKA：ACTIONR：RESULT`范例：了解有关团队协作方面的问题1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我的帮助。A：帮助复印，装订。R：顾客及时收到文件。选拔人才的方法——行为面谈四、选拔人才众人行管理咨询行为面谈——STAR方法的运用问题一：请讲述一下你去年做过的最成功的一个营销案例？问题二：你认为自己的人际沟通能力较强，能否举一个具体的例子来说明？四、选拔人才众人行管理咨询虚拟现实：为对方设计一个将来他的职位所需要的工作任务场景，看他是否有比较明确的思路和问题处理手段。层层递进：先问对方一个过去行为或虚拟现实中的一个比较概括的问题然后再逐步深入，了解更多的细节问题。如考察服务经理的问题：问题1：按照你的工作经验，提高服务满意度应该注意哪几个关键问题？问题2：其中客户有哪些主要意见或投诉？问题3：你是如何解决某项服务不能快速及时的？问题4：目前问题的改进情况如何？问题5：针对这个问题，你下一步有何打算？、、、、行为面谈——其他常用的问题形式四、选拔人才众人行管理咨询行为面谈——外企常用面试问题举例西门子：你为什么会跳槽？微软：龟兔赛跑时，如果兔子没有睡觉乌龟怎么赢得比赛？为什么下水道的盖子是圆形的？摩托罗拉：告诉我，你的事业目标？四、选拔人才众人行管理咨询选拔人才的方法——绩效考核四、选拔人才角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？为什么？众人行管理咨询举例：著名企业培养管理人才的成功模式长期的全面继任计划（接班人计划）重点选拔（GE的“飞机测试”）离场测试岗位轮换（2+2+2原则）模拟试用（GE的“爆米花摊”）四、选拔人才众人行管理咨询目录一、领导与管理二、领导风格三、领导者的基本素养四、选拔人才五、授权与任务分配众人行管理咨询授权与任务分配案例讨论：王经理带队伍五、授权与任务分配众人行管理咨询授权是事必躬亲与领导之间的最大区别杠杆原理DELL的启示授权与任务分配五、授权与任务分配众人行管理咨询授权与任务分配授权的顾虑：这件事我最拿手下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做下属过于风光，我很难控制和指挥五、授权与任务分配众人行管理咨询任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给