再谈领导力

再谈领导力LeadershipPart1Part2Part3领导力与激励有效的领导者是怎样炼成的领导力的应用目录员工思维模式组织能力员工能力员工治理方式要建立所需的组织能力，我们公司需要拥有怎么样的人才？高效客户导向优质服务高品质低成本HarvardClassicWhyshouldanyonewanttobeledbyYou？凭什么？人们对你言听计从，主要是因为你位高权重，还是因为你足智多谋？如果你从内部领导突然变成了外部指挥顾问，多少人依然听你指挥？“权位”VS“权威”PositionPowerVSPersonalPowerLeadershipPart1：领导力与激励工作中的激励：心理学根基以及整合模型结合理论、研究和实践理论研究实践最完整的信息，有助于更好地理解现状和管理实践理论是对哪些行动将导致什么结果以及为何如此的预测性陈述良好理论的价值所在：帮助我们诠释现状，理解正在发生什么，以及为何如此？帮助我们进行预测关联相对于因果领导力与激励领导力=通过激励员工以实现设定目标和管理关系领导力和激励紧密相关CEO们通常在哪些领域需要辅导CEO和董事会在优先事项上的看法通常相左CEO正在提升此技能CEO认为此技能需要培养董事认为此技能需要培养7149.379.323.318.623.318.637.220.927.910.714.314.317.917.917.932.121.42535.732.142.97.313.41112.21113.41124.414.62220.718.3冲突管理技能倾听技能分享领导力/授权技能规划技能督导技能/培养内部人才沟通技能团队建设能力决策技能同理心/同情心劝服技能人际交往技能激励技能低效率高层领导人的三个共同弱点在于他们培养、协调和激励他人的能力高层经理的致命缺陷~~最具共性的弱点细分，基于数据集中得分最低的96名领导者0510152025303540具有此致命缺陷的领导者比重培养他人鼓舞和激励他人建立关系实施自我培养协作和团队精神创新有力的扩散性沟通技术/专业知识掌控变革在本机构和外部事件之间建立关联展现高度的正直诚信解决问题和分析议题带动员工取得成果培养战略视角主动采取措施树立长远目标激励整合模型---整合工作动机和绩效需求效价期望值努力能力绩效强化工具值工作设计社会学习努力工作的渴望目标设置和反馈公平机制外在奖励例如：金钱类的、物质类的或社会类的回报。内在奖励例如：自我给予的心理回报、来自任务的乐趣、成就感等你怎么想？与你所在小组一道，依据其重要程度，对以下可能影响工作动机的五个因素进行排序：A.激励措施B.认可C.人际间的相互支持D.对工作中进步的支持E.清晰的目标你的小组是怎样排序的？原因何在？什么是工作动机的最重要来源？“日常工作中激励人们的最佳方式是帮助员工进步～～即使是微不足道的胜利”强化效应：即便任何小胜利的效应微不足道，而只要类似的小胜利不断发生，那些效应就不会消失。内在工作体验是个人在工作过程中所遇事件的反应和解读，是主观认知、情感和工作动机的结合。内在工作体验影响到员工的创新力、效率、工作投入程度和精神面貌。激励的主导地位主观认知/思想（对日常工作事件的理解）组织结构经理人团队自身工作成就感绩效生产效率创新力情感/感觉（对日常工作事件的反应）积极的情感消极的情感总体心情工作动机/驱动力（工作的渴望）该做什么是否这样做如何去做何时去做内在工作生活系统InnerWorkLifeSystemPerformanceProductivityCreativity取得进步为何很重要？如何帮助员工取得进步？进步原则标志进步的事件,包括：微小胜利、突破、进展、目标达成滋养因素支持个人的事件,包括：尊重、鼓励、情感支持、归属感催化因素支持日常工作的事件,包括：设定清晰目标允许自主力提供资源在工作中提供帮助从问题和成功中学习让不同想法自由交流主观认知思想（对日常工作事件的理解）组织结构经理人团队自身工作成就感情感/感觉（对日常工作事件的反应）积极的情感消极的情感总体心情工作动机驱动力（工作的渴望）该做什么是否这样做如何去做何时去做内在工作生活系统InnerWorkLifeSystem绩效生产效率创新力Leader应该如何充当催化因素作为一名领导者，应该。。。作为一名领导者，不应该。。。不断通过各种途径收集与团队工作相关的信息不把项目相关信息传达到整个团队让整个团队参与关于项目的重要决定微观管理：不激发团队成员开展工作的自主性积极接触团队以外那些掌握项目相关信息和并可以给项目提供支持的人不能以身作则去激励和鼓舞整个团队如果项目受到威胁，要主动维护逃避由于你自己的懦弱或傲慢而不去解决问题，甚至引发问题不提供清晰、适当、有意义的任务和目标Leader应该如何充当滋养者作为一名领导者，应该。。。作为一名领导者，不应该。。。表现出你尊重员工及其从事的工作：Leader就其所面临的问题向我征求意见。对我而言，这是Ta更加信任我技术能力的一个征兆。举止轻蔑、失礼或虚情假意：Leader今天上午对我说，Ta要提前把John从项目中抽走，好让他从事另一个项目。我不介意John的调离，但让我不快的是John所负责的枯燥乏味、无休无止的那部分工作现在落到了我的头上。Leader假意安抚我说，无论如何我都比John更善于此类工作。我不喜欢这样。因为我不想跟别人抢着干那些活！认可和奖励下属员工的成就：在团队会议上，Leader认可了我所做的工作。我感觉挺好，并深受鼓舞对你的团队成员或他们的项目表现得漠不关心：我感到有些失落。昨天我想跟Leader谈谈关于实验的想法。Ta说当时没空，过会儿会来找我。仍在等待中……Leader应该如何充当滋养者作为一名领导者，应该。。。作为一名领导者，不应该。。。需要时，对那些为你工作的员工提供情感支持：这件事（与战略联盟伙伴的不愉快会谈）的积极一面在于Leader表示了支持，并给我表示了安慰；（这件事）让我感觉不错，因为经理站在我这边。模糊角色、职责和正规关系，或让它们朝着有害的方向转变：Leader和我面谈时，提到“今后两周内我会做一些完全不同的事情”，并没有说别的。这种事情时有发生：谣言满天飞了半年多，然后砰的一下你就调到了新的团队。这种类型的改变就给团队群体带来了混乱。认可和奖励下属员工的成就：今天，我们要摆姿势拍摄六月份台历的团队照片。自从一月份起，我们每个月都要拍摄集体照，并挑出一张最好的作为下个月的“台历照”。这件事情很有趣，我们感觉很好！现在，我很喜欢与这个团队共事。领导者是否应该每天想着帮助员工进步？管理者在帮助员工进步中有着举足轻重的作用！在有意义的工作中持续进步才是重点。系统化的持续性的日常支持，帮助员工持续进步。你应该怎么做？---持续性反思催化因素～支持日常工作的事件，包括：/设定清晰目标/允许自主力/提供资源/在工作中提供帮助/从问题和成功中学习/让不同想法自由交流过去15年来，心理学家发现，在很多情况下，人们都能受益于对日常事件的定期回顾。滋养因素～支持个人的事件，包括：尊重/鼓励/情感支持/归属感但是，即便每天花5分钟时间，反思一下今天自己的表现，也不是一件容易的事。Leader在帮助员工进步过程中应避免的四个错误1.不允许员工自主地开展工作。2.很少与下属员工分享关于他们各自工作的信息。3.频繁询问下属的工作，但问题出现时却不能提供任何真正的帮助。微观管理型领导者往往以裁判和专断者面目出现，而不是作为辅导员和同事。4.出现问题时，微观管理型领导者很快就能归咎于某个人，而不是引导下属开诚布公地探求原因和可能的解决方案。下属们往往努力看起来很乖，而不是诚实地讨论问题之所在、以及如何克服它们。他们或生活在恐惧中，或摆出无所谓的姿态，而他们对经理的主观认知也陷入了永久的低谷。Part2：有效的领导者是怎样炼成的什么是领导力领导力是个影响他人的过程，令他人理解并认同于需要做什么，以及如何才能有效地去做；也是促进个人和群体努力实现共同目标的过程。过程~互动是动态的理解~沟通是必要的认同~目标投入是关键如何~目标设定是基础促进~以促进进步来激励他人才是最关键的一点！领导力行为理论俄亥俄州立大学模型结构定规（任务导向）：领导者界定自己以及下属的目标，协调各项活动，批评不良工作表现。关怀（人际导向）：领导者待人友善、乐于助人。关心下属，为下属提供支持，向他们咨询意见。密歇根大学模型任务导向型行为：有效的领导者专注于任务导向性职能，比如规划和进度安排。高效管理者引导下属设定较高，但又切合实际的绩效目标关系导向型行为：显示出信任和信心，表现得友善和关心。对每一个下属都给与支持。让他们始终感受到个人的价值和重要性赢在中国蓝天碧水间十二位明星企业家十二场商业实战PK蓝天队袁岳零点研究咨询集团董事长李静乐蜂网创始人张斗音悦TAI创始人韩小红慈铭体检集团总裁毛戈平毛戈平化妆集团董事会主席王江航班管家创始人CEO碧水队夏华依文集团董事长蔡明博洛尼家具集团创始人CEO田宁盘石网盟广告创始人CEO李想汽车之家创始人总裁姚劲波58同城CEO汪小菲合润麟（北京）食品有限公司董事长节目介绍蓝天队队长袁岳VS碧水队队长夏华赢在中国蓝天碧水间PK~1碧水队队长夏华蓝天队队长袁岳创意拍摄点评赢在中国蓝天碧水间什么样的Leader才是好的Leader？1.具有决断力/责任感/有担当2.能够增强团队凝聚力/向心力3.在团队陷入泥沼时能指明清晰的方向4.能给团队带来持续的正面积极的氛围和能量领导者是否应该同时注重任务和关系导向？借助关键事件法和访谈法开展的描述性研究明确表明，高效领导者都会引导任务目标，并促进其实现，同时维持协作关系和团队合作。领导者通常有一个占主导地位的领导风格。但如果这种风格太强势，会产生什么问题？•TEAMLEADER选择队员进行交换•马云点评赢的人的反思是，侥幸在哪里?输的人的反思是，如果哪些事情做好了，下一次就会赢.•夏华点评赢在中国蓝天碧水间PK~2情境理论我们该如何判断哪种领导风格更好？特定领导风格的有效性取决于具体情境情境变量（例如，员工特征-内在/外在控制，处理任务的能力，对成就感的需要、经验和对明确性的依赖；环境心理因素-任务结构）等都会让某种领导风格比另一种更有效！风格行之有效的情境指令型（任务型）当员工喜好外在因素影响行为当员工经验不丰富当员工需要对任务高度明晰的解释不明确的任务支持型（关系型）常规和简单任务参与型（关系型）当员工喜好内在因素影响行为当员工经验很丰富当员工处理任务的能力强当员工有高成就感需求非重复性任务成就导向型（任务型）有挑战性的任务联想式复盘四部曲1.回顾目标2.评估结果3.分析原因4.总结经验联想式复盘之软环境碧水队队长夏华蓝天队队长袁岳创意讨论比赛结果团队点评袁岳的反思赢在中国蓝天碧水间PK~3领导者能否同时擅长任务导向型和关系导向型?一个唱红脸，一个唱白脸？分享型组织组员分担领导责任，这是一个持续和相互的影响过程。分享型领导力关键问题解答何种任务特征需要分享型领导？相互依赖性高的任务需要大量创意的任务非常复杂的任务在建立分享型领导的过程中，领导者有何作用？团队设计，包括明晰目标、确定资源、阐明愿景，选择成员和界定团队流程团队的边界管理组织系统如何促进分享型领导者的建立？建立一套系统可用于培养被任命的团队领导和分享型团队领导建立一套奖励系统用于促进和奖励分享型领导建立企业文化用于阐明和展现分享型领导的价值哪些垂直和分享型领导行为对团队成果有重要意义？指令型领导可提供专注于任务的指引交易型领导可根据关键绩效标准提供个人和物质奖励变革性领导可激发对团队愿景，情感投入的承诺，并实现更高层级的需要授权型领导可强化自我激励的重要性垂直型领导有哪些持续职责？垂直型领导需要能够随时填补团队的空档垂直型领导需根据团队所面临任务的特点，继续强调分享型领导的重要性。变革型领导---任务导向型和关系导向型领导风格的结合变革型领导：让员工发生转变，以克服自身利益而追求组织目标智能激发感召力魅力影响个性化关怀变革性领导影响下属员工的价值观、信仰、自我认