冲突管理、角色转换与领导力提升

主讲：南京航空航天大学经济与管理学院谢嗣胜副教授Mobile:13921430507E-mail:[e-mail]冲突管理角色转换与领导力提升20-组织行为学Warm-Up30,00,22,0-3,-30,00,22,0-3,-3进退进退A斗鸡博弈----两人走独木桥•警察与游行队伍•国际战争•夫妻间矛盾，不是妻子回娘家躲一躲，就是丈夫到院子里抽支烟。4-1,-1-10,00,-10-8,-8-1,-1-10,00,-10-8,-8坦白抵赖坦白抵赖囚徒A囚徒B囚徒困境模型•价格联盟•公益事业都不出钱•军备竞赛•关税联盟50,09,-14,45,10,09,-14,45,1按等待按等待小猪大猪智猪博弈•股市上有大户，也有小户•富户修路，坐车往来，穷户无所谓•夫妻家务6•组织是由人构成的，要靠人来实现其目标，管理中最主要的问题就是人的管理问题•研究人的心理及行为的变化规律以调动人的积极性是管理的主题。7为了便于把握人的种种心理现象,心理学家通过心理学对心理现象进行了系统的归类，将其分为两大部分:一部分是人所共有的心理过程;另一部分是人各有异的个性心理。认识过程(知):感觉.知觉.记忆.思维.想象等心理过程情感过程(情):情绪.情感意志过程(意):意志心理现象注意个性倾向性:需要.动机.兴趣.理想.信念.世界观等个性心理个性心理特征:气质.性格.能力。8心理学的重要学派迄今，在世界上影响较大的心理学派主要有以下几个:（一）精神分析心理学潜意识论、泛性论和人格论(本我-自我-超我)（二）行为主义心理学刺激——反应（三）人本主义心理学（四）认知心理学工业心理学的兴起19世纪末期，第二次产业革命机械化大生产&泰勒制梅奥霍桑实验人际关系学说91-冲突管理10在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。11什么是冲突•冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势•冲突过程包含着–异议–对立–不兼容–反对–资源缺乏12中国人的冲突价值观•强调和谐与团结–谦虚礼让、关系和谐；–万事和为贵；–大事化小，小事化了；•面子•讲究信任•推崇忍让：小不忍则乱大谋•避免诉讼与法律解决–生不入官门，死不下地狱–私了13对冲突的观点演变•传统的观点：–不利、有害，应尽量避免、清除•人际关系观点：–不可避免，应该接纳。•互动观点：–冲突有弊亦有利14凡是由于双方的目的一致，而手段（或途径)不一致所产生的冲突，大多属于建设性冲突相反，由于双方目的或认识等不同而产生的冲突，大都属于对抗性冲突15冲突的双重作用冲突的积极作用•暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。•化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强企业凝聚力。•冲突是企业创新的重要源泉。冲突的消极作用•造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任；•导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低；•造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标；•冲突可能导致群体功能的衰退，并可能威胁到群体的生存。16冲突水平与组织绩效之关系ABC低冲突水平高高低组织绩效17冲突与组织绩效ABC情形冲突水平冲突类型组织特征组织绩效低或无不利型•冷漠•停滞•无视改变•缺乏新意低最佳有利型•生命力强•自我批评•不断创新高高不利型•分裂•混乱•不合作低18激发冲突•改变组织文化•运用沟通•引进外人•重新建构组织•利用“吹毛求疵”者19冲突的基本类型•目标冲突•认识冲突•感情冲突•过程冲突20冲突的分类•个体自身冲突•个体之间冲突•群体内部冲突•群体之间冲突•组织内部冲突21个体自身的冲突•目标性冲突1、互斥正面目标之冲突2、正面与负面目标之冲突22认识性冲突•当个体知道他们自己思想不一致(失调）时，就出现了个体自身的认识性冲突–包括人们对他们自身、他们的行为、他们的环境的信念•解决方法：（1）改变信念，（2）获取更多有关失调原因的信息。23个体间冲突•竞争型•回避型•妥协型•协作型•谅解型不合作合作低满足对方利益的愿望高坚持不坚持满足自身利益的愿望高低个人之间冲突处理模型24回避性方式•既不坚持又不合作的行为。•试图摆脱冲突，忽略不一致和保持中立。•可能反映让冲突自生自灭的决定，也可能反映对紧张和挫折的厌恶。“我惹不起你，还躲不起你吗？”25竞争、强压性方式•坚持己见和不合作的行为。•力图达到自己的目标，而不关心他人•通常涉及权力和统治的因素。•认为一方必须赢，而另一方必须输。26迁就型方式•具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为。迁就型方式代表一种利他的行为，鼓励他人合作的一项长期政策或者对他人的愿望的一种屈从。27协作型方式•既坚持又合作的行为。•双赢方法。•代表扩大两个人的共同成果的愿望28倾向于协作型方式的人的特征他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当，甚至能提出更具有创造性的解决方案。他们向他人表示信任和坦率。他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，才可能执行这种解决方法。他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等，其意见同样合理。•他们不会仅仅为群体利益牺牲任何个体。29妥协性方式•介于坚持和合作之间的行为。•建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈判和一系列的让步。30协商的关系•分配性协商：意在双方之间分配有限的资源的行为。–假定资源的数量不变；•增益性协商：意在增加各方可供分配资源来解决问题的行为。–假定资源可变，而且能够增加31冲突管理方式的适用时机1、强压式：铁令如山，坚决果断–紧急状态：需要快速、决断时–非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要问题时。–对组织利益至关重要而且确定自己立场是正确时–对付利用非竞争手段而获利的人时–对付“欺软怕硬”、爱占便宜者时322、合作式：目标一致、携手共进•想融合不同观点时•想达成共识、获取承诺时•想提供学习的机会时•想解决利益重大、不易妥协的重要事项时•想争取支持时333、躲避式：敬而远之，退避三舍•当有更重要的问题等待解决时•当必须冷静并重新认识问题时•当满足自己的需求的机会十分渺茫，继续争论也徒劳无功时•当解决问题的时机还不成熟，需要进一步收集信息，等待更有利时机时•当由他人可更有效地解决争端时•即使争端得到解决，仍得不偿失时•当争论离题或可能引发其它争议时344、妥协式：握手言和、两全其美•双方势均力敌但愿意顾及彼此对立的目标立场时•情况复杂，一时难以找到更好的的解决方法，以此为权宜之计时•引起冲突的目标虽然重要，但不值得一方或双方为此作出牺牲时•在时间的压力下，需要快速解决问题时•当竞争和合作方式都行不通时355、迁就式：安抚缓和、让步求和•发觉自己理亏时•问题对他人比对自己更重要时•想以牺牲自己为代价保持关系，促进合作时•组织的稳定是当前首要任务，希望保持和谐避免分裂时•在冲突中作些让步，受点损失，可以减少或避免更多的损失时•想让参与者从错误或失败中吸取教训，从根本上改正错误时36组织内部冲突•纵向冲突•横向冲突•斜向冲突•岗位冲突37纵向冲突•组织内部各等级之间的任何冲突。•原因：–为上级试图控制下级和下级倾向抵制这种控制而产生。–沟通不足、利益冲突（目标性冲突）–对信息和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）38横向冲突•一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。•基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突；部门之间职员的看法不同也可能导致冲突。–1、各部门职能的相互依赖性提高；–2、部门之间的缓冲减少；–3、部门之间对共同资源的依赖增大。39斜向冲突一线管理部门与职能部门之间的冲突•个人特点不同而引起冲突–一线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵入了它们合法权力的范围–顾问人员可能会埋怨他们的考绩是由他们认为并不内行的主管来评定。40冲突来源沟通结构个人因素知觉到冲突感受到冲突外显的冲突提升组织绩效减低组织绩效冲突管理行为竞争合作躲避妥协迁就第一阶段潜在对立第二阶段认知与个人介入第三阶段行为第四阶段结果冲突的过程41•资源分配•信息差异•文化差异•地位差异•心理差异•工作方法•目标差异•改革压力•不当竞争•个人怨气•决策方式•组织结构42形式3铁令如山运用权势，强迫别人听从命令形式6讨价还价以协商、交易的方式消除彼此的冲突形式2安抚淡化强调想法共同之处，而忽略差异的部分形式5和平共处在彼此协议下，维持各存己见的状态形式8全力支持在可容忍的范围内，给予对方最大的支持形式1按兵不动避免面对不同的意见、或是争取调整的时间形式4照章办事以客观的规则为处理歧见的基础形式7弃子投降放弃自己的想法，完全接受对方的意见低中高低中高互动的强度论点的弹性形式9携手合作将大家的意见整合在一起43认清你的潜在自身障碍障碍1、固执己见，呆板僵化障碍2、优柔寡断、飘摇不定障碍3、多管闲事、事必躬亲障碍4、漠不关心、冷淡无情44无效的冲突解决策略•无所行动：•官僚手法：•诋毁人格：•好人手法：45管理冲突的基本指导原则原则1：原则2：原则3：原则4：46处理冲突的一般结构运用职权控制隔离法以调解部门作缓冲以联络作缓冲以储备缓冲47组织冲突管理方法•自然分离法：•订下规则：•整合法：•谈判法：•第三者介入法：•远景设立：•群体培训：48冲突管理的方法•澄清问题之根源•寻找共同目标•明确组织目标•提醒互依共存•有效沟通接触•学习沟通技巧49案例讨论——4M汽车贸易公司的冲突管理502-管理角色转换51管理者角色的三个维度1、管理者的角色种种领导者监督者决策者授权者培训师角色种种控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者内部客户52管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）角色定位替身职务代理人职责履行者执行者报告人学生下级角色53管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定D、在职权范围内做事54管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）常见的误区A、领主B、民意代表C、向上错位D、自然人判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。55管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户——两个经营企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应56管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户——向内部客户的角色转换——了解客户需求——内部客户满意转变的难度——对同事关系固有理解——在内部习惯于管与被管——人人都重视自己的角色57管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）内部客户的原则要点——其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商——同事是我的衣食父母——将同事当作外部客户——克服“客户陷阱”——从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变——让内部客户满意58管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）内部客户服务的四个特性——内部客户服务无形性——内部客户服务的不可分性——内部客户服务的可变性——内部客户服务的易消失性平级关系协调特点——平等关系——态度真诚友好——信息沟通——协商、协调、协助注意：——搞好内部客户服务，请注重细节与真实的瞬间请思考：——你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？59管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）角色定位：领导——领导者、决策者和培训师——授权者、控制者和监