卓越领导力修炼

P-1卓越领导力修炼P-2P-2口到手到悟到做到心到眼到耳到④⑤⑥⑦①②③①知道Know④得到Obtain③做到Todo②悟到KnowhowP-3目录CONTENTS目录ONTENTS2领导力觉醒与特质3目标与计划管理4指令与授权监控5员工沟通与激励1角色认知与定位P-4第一节角色认知与定位TRANSITIONPAGE过渡页P-5P-5从酷6网离职风波中看管理者的团队角色定位盛大并购酷六的5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员全部销售人员（总数20%），将采用销售外包形式以缩减公司成本。在酷6宣布裁员后，酷6网销售副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称，盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售人员从来不怕打仗。”当天下午，在微博上抱怨盛大集团的郝志中被盛大集团免去了酷6销售副总裁的职务。一、管理者的正确定位P-6P-61）作为下属的自己上级面前是命令的支持者和执行者；组织情报的提供者；企业文化的传播者和建设者。2）作为同级的自己应该是竞合关系。管理者有五大角色：管理者、领导者、教练、变革者和绩效伙伴，同时在下属面前也是企业形象的代表。3）作为上司的自己经营者的替身1、管理者的三层定位一、管理者的正确定位P-7P-7政策的制订者资源的分配者员工的顾问者能力的复制者12342、管理者的四个角色一、管理者的正确定位P-8P-8自我管理管理自己目标管理在职辅导年终绩效评估激励指导员工职业生涯规划建立有效的工作网络组织好部属计划管理绩效管理人员管理团队管理解决问题授权角色认知时间管理企业管理主要管好人与事，而事是人做的，所以关键在于管人；管理者不仅要先管理好自己，还要管理好员工，重在团队塑造！3、管理者的五项管理一、管理者的正确定位P-91、不懂得从管【事】到管【人+事】的转变；2、不懂得从【发现问题】到推动【解决问题】的转变；3、不懂得从【好人】到【灰人】的转变；4、不懂得从【标准化作业】到制度化【弹性执行】的转变；5、不懂得从【外方内方】到【外圆内方】的转变；6、不懂得从【自己做事】到【让别人做事】的转变；7、不懂得从追求【个人】成就感到追求【团队】成就感的转变P-9二、管理者的角色转变P-10P-10一大根本能力：1、销售与服务能力二大超越能力：1、学习能力2、思创能力四大黄金能力：1、自知能力2、自治能力3、合作能力4、组织能力三大枢纽能力：1、谋划能力2、交际能力3、说服能力九大钻石能力：1、识人能力2、知人能力3、选人能力选人4、组人能力5、用人能力用人6、育人能力7、励人能力育人8、留人能力9、放人能力留人三、管理者的能力要求P-11第二讲领导力觉醒与特质TRANSITIONPAGE过渡页P-11P-12P-121）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。阶段五阶段六一、领导者的六层递进P-13P-131）从劳模型向教练型转变；2）从认真型向创新型转变；3）从跟随型向责任型转变；4）从技术型向管理型转变；5）从安稳型向突破型转变；6）从传达型向检查型转变；7）从安抚型向正义型转变；8）从知情型向知心型转变。1、新领导的素质转变二、领导的素质特征P-14P-14老中层干部素质评分表素质指标分值评分1人品好202业务能力强203以身作则204办事认真105坚决服从106管理严格107工作效率高10新中层干部素质评分表素质指标分值评分1使命感与责任心202目标感与计检力203训练团队的能力204激情演说营销力105公平正义之狠心106创新管理业务力107化解心疾的能力102、新领导的素质评分二、领导的素质特征P-15GoHaveaLk（1）人格道德—诚信待人（2）职业道德—忠于企业（3）执业道德—集体至上P-151、德、识、才、学三、领导的基本修为P-161）格局之一2）格局之二小成勤奋,大成聪明小成聪明,大成智慧小成智慧,大成德行小成朋友,大成敌人长于君子,熟于小人大智若愚大勇若怯大音希声大巧若拙大象无形理性做事感性做人做事用心做人用情做事无私做人无欲P-162、格局决定结局三、领导的基本修为ASD的胆识P-171身先率人轻财聚人量宽得人律己服人234原则P-17三、领导的基本修为3、财散与人聚P-18“领”是“带领”1“导”是“引导”212美国当代最杰出的组织理论、领导理论大师沃伦•本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。1、什么是领导四、领导与管理的差别P-18P-19这些大鳄们都从不同的角度、不约而同的强调了“领导”比“管理”更重要，这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领导”和“管理”有何区别？为什么他们都那么强调“领导”的重要性呢？“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”——杰克•韦尔奇“绝大多数组织都被管理过度却领导不足。”——著名领导力大师沃伦.本尼斯“P-192、清醒中的困惑四、领导与管理的差别P-20说领导与管理有区别，那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别是没有意义的。因为都是为了组织的效益。——德鲁克管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人的思想、释放人的能量。——约翰.科特P-20思考一下：你是在领导员工？还是在管理员工？3、领导与管理的区别四、领导与管理的差别P-21领导重在决策影响力挑战现状示范鼓舞给出方向管理重在执行管理权遵照执行严格控制把事做对4、领导者与管理者的区别思考一下：你是领导者还是管理者P-21四、领导与管理的差别P-22领导者的行为以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励他人P-221、领导者的行为五、领导力的内涵不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。P-23领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。P-232、领导力的定义五、领导力的内涵领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！自以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！被人了解被人理解被人认同被人跟随被人追随P-24P-243、判断：下列关于领导力的论述正确吗？五、领导力的内涵领导力是一种稀缺技能，天生的，一般人不具有领导力；领导力仅存在于组织的顶层，领导者都具有非凡的魅力；领导者就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；领导者唯一的工作就是为股东创造价值。每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关当你成为领导以后，成功与别人的成长有关P-25学习力教导力4、领导能力的六个纬度领导力：整合组织资源达成目标的能力关联度由弱到强1、2、3、4、5领导目标持续成长科学决策整合资源带队育人达成绩效凝聚人心总分领导能力学习力55333120决策力15225520整合力13543218教导力52252319执行力12345116感召力11443518五、领导力的内涵P-26P-26美国PDP研究中心：专注在“人尽其才”训练顾问公司PDP依据个性特质的不同，将人区分为五大族群，分别是：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。1、你的特质2、性格启示GoHaveaLk六、领导者特质分析P-27第三讲目标与计划管理TRANSITIONPAGE过渡页P-28P-28朝思暮想、做梦都想、时刻在想，一想起来就热血沸腾，马上就想干，不撞南墙不回头，那才叫目标！一、目标的重要性目标要大，产出才多；方向不对，努力白费P-29P-29对于个人来讲:目标就是你的目的和方向，就是你到底想要什么，也就是你的梦想，你的愿景。今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！明天就决定于今天！1、设定目标后害怕失败；2、害怕被人耻笑；3、不知道目标的重要性；4、不知道设定目标的方法；5、不知道设定目标是否正确。想一想人们为什么不愿意设定目标？一、目标的重要性P-30P-30B方案缺点优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.A方案缺点优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.比如：跟谁结婚？找工作还是考研究生？换一个工作还是继续留职？1.两害相加，取其轻；两利相加，取其重；2.或许两案无好坏之分，这时应问自己:3.若仍无答案，就应提醒自己是否有其他更好的选择。①我到底想要什么？②我的价值取向是什么？③什么是第一重要的事？目标取舍抉择原则二、目标的T字评估法则P-31外部内部产品•产品•研发•质量供应链•采购•制造•商务市场•企业推广•产品推广•市场推广•渠道销售•客户服务管理•经营•人员•信息情报•经营分析成熟业务成长业务种子业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力产品类A产品类B产品C1C2C3产品质量指数终端客户、渠道合作伙伴运作指数内部客户满意度员工气氛指数业务目标经营目标客户目标核心竞争力目标P-31三、企业的目标体系P-321、财务目标：销售额达到、利润额达到、利润增长%，人均利润万元；2、生产目标：质量合格率%、产量、准时交付率达到%；库存周转率。3、产品目标：完成新产品：、完成新技术：、完成新工艺：、完成新设备：，完成新厂区：；4、市场目标：区域扩张、产业扩张，设立子公司/分公司，增加新店，收购、并购，融资，上市；5、团队目标：重点招聘、开展培训、建立实施考核、重点培养团队；组织机构改革，集团化管控体系建立；6、管理目标：建立供应链管理，建立运营体系，制度化建设重点是：，信息化建设：；7、文化目标：重大文化活动，包括；8、合作目标：供应商管理：，渠道商管理：，政府关系：，公益事业：。9、企业发展目标（行业地位）：。P-32三、企业的目标体系P-33业务重点与公司级KPI一级部门KPI子部门KPI员工绩效目标KPIP-33由上而下：压迫式交互式：谈判团队式：集体协商秘密：逐级放大5-20%四、两类主要目标分解法1、战略目标分解法P-34从实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效KPI指标人力部生管部研发部销售部总经办财务部采购部品管部P-342、利用客户流程关系图分析制造部四、两类主要目标分解法核心在这里P-35P-35目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。五、目标管理P-36舵、钟、镜、梅P-361）如果期望强度为0，一种是真的不想要；另一种是找借口！2）期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做。3）期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃！4）期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5）期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6）期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休！五、目标管理P-37P-37SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Attainable可达成的Relevant与愿景相关的Time-bound一定时限的体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准(绝对数、百分比率等)