03核心流程设计报告

IBMCopyright2006IBM业务咨询服务部象舞计划核心流程设计报告2006年4月29日2报告目录1.价值链…………………………………………..………..…….第2页2.战略绩效……………………………………………....………….第5页3.财务管理……………………………………………....………….第43页4.人力资源……………………………………………....………….第83页5.能源物流……………………………………………....………….第102页6.资产管理……………………………………………....………….第144页7.客户服务……………………………………………....………….第178页8.IT管理……………………………………………....………….第210页3报告目录1.价值链…………………………………………..………..…….第2页2.战略绩效……………………………………………....………….第5页3.财务管理……………………………………………....………….第43页4.人力资源……………………………………………....………….第83页5.能源物流……………………………………………....………….第102页6.资产管理……………………………………………....………….第144页7.客户服务……………………………………………....………….第178页8.IT管理……………………………………………....………….第210页4市场发展能源采购能源销售客户服务市场开发交易与批发采购储运客户服务项目开发市场开发项目计划设计物资采购施工专业服务投资规划工程采购资产处置运营维护新奥燃气的业务包括能源销售、能源物流、能源资产和能源工程，能源销售和能源物流构成能源分销的核心能源销售能源物流能源工程能源资产战略管理信息技术管控与共享服务绩效管理人力资源战略规划人力资源政策人力资源服务安全管理财务管理会计管理5报告目录1.价值链…………………………………………..………..…….第2页2.战略绩效……………………………………………....………….第5页3.财务管理……………………………………………....………….第43页4.人力资源……………………………………………....………….第83页5.能源物流……………………………………………....………….第102页6.资产管理……………………………………………....………….第144页7.客户服务……………………………………………....………….第178页8.IT管理……………………………………………....………….第210页6燃气控股现有战略规划、计划/预算及绩效控股成员企业中/短期目标资本市场大股东制定三一规划3年业务指标投资年/季度指标管理举措汇总/分析控股年度目标制定计划/预算汇总控股计划预算（季/年）制定考核指标（平衡计分卡）季/年度考核执常委会分析控股整体业绩战略管理计划预算绩效管理季/年度指标7燃气控股2005年总体销售收入目标与实际达成之间误差率较小4.05.95.78.323.74.264.89.4240510152025第一季度第二季度第三季度第四季度全年燃控股销售收入目标与目标达成对比2005年，单位：亿元RMB资料来源：燃控股经营计划部提供数据误差率3%2%-16%13%1%8但是，燃气控股2005年各季度及全年利润目标与实际达成之间存在一定的误差0.21.11.01.94.20.11.60.72.65.10123456第一季度第二季度第三季度第四季度全年燃控股利润目标与目标达成对比2005年，单位：亿元RMB资料来源：燃控股经营计划部提供数据误差率-56%50%-25%37%23%单个季度之间存在较大误差半年年报对业务存在明显的引导作用9同时，成员企业单个季度计划收入与实际收入之间存在较大误差29%28%2%17%90%25%29%-8%-1%9%-20.00%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%一季度二季度三季度四季度全年成员企业BA某成员企业计划收入与目标达成误差率2005年1-4季度资料来源：燃控股经营计划部提供数据单个季度之间存在较大误差成员企业误差率大于控股整体10“计划预算不准”，不能在管理中发挥应有的指导作用，成为我们所面临的主要问题而这仅是问题的表象，体现在深层次的战略规划流程、计划预算认知/流程问题及KPI指标选择、考核与激励问题。计划预算不准！战略规划流程问题计划预算认知、流程问题KPI指标选择、考核与激励问题11从现状分析出发，要求我们综合考虑战略、制定目标、计划预算、考核激励等方面问题控股成员企业中/短期目标资本市场大股东制定三一规划3年业务指标投资年/季度指标管理举措汇总/分析控股年度目标制定计划/预算制定控股计划预算（季/年）制定考核指标（平衡计分卡）季/年度考核执常委会分析控股整体业绩战略管理计划预算绩效管理战略控股战略规划职能归属亟待明确，并需要提高宏观预测能力；制定成员企业分战略，并能够真正和投资规划策略结合；计划预算制定燃控股整体的计划/预算，更好发挥指导和协同作用；采取多种手段提升成员企业多计划/预算的认知；提高计划准确性；目标如何从价值创造角度分别确定燃控股、成员企业考核指标及目标；确保能够充分沟通发展目标并达成共识。考核与激励通过长/短期激励引导企业行为；加强基于中长期计划对绩效进行追踪。12战略绩效流程管理目标实现企业长期价值最大化，保持企业长期目标与短期目标协同确定要达成的业绩目标及达成目标的方法提升计划预算准确性确保业绩目标达成率13孙子兵法计划赶不上变化，变化赶不上一通电话。资料来源：《孙子兵法，虚实第六》“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形”人们都知道我克敌制胜的方法，却不知道引领我一步一步走向胜利的战略。----《孙子兵法__虚实篇》14对于我们理解战略绩效流程来说，对术语涵义的认识一致是至关重要长期目标“方向陈述…”用5—10年时间，借助新奥燃气的营销网络和物流平台，构建以天然气、二甲醚、LPG为主要产品的能源分销体系，实现能源产、运、销一体化，成为中国第一清洁能源分销商。中/短期目标“短到中期目标，长期目标的量化…”全国建成500座加气站，占市场份额的8%民用户接驳率达到60%；工福户达到10%百万城市项目新增5个2006-2008年销售收入增长率不低于31%战略“陈述长期目标和中/短期目标将如何达成…”以管道气销售为基础业务、以非管道能源销售为新兴业务扩大和深化客户资源开发，以能源物流为核心支撑，密切与气源方的合作、拓宽气源渠道、做大做强能源销售网络。策略/行动“实施战略的行动…”整合现有城市燃气项目，提高接驳；整合LPG销售体系，构建二甲醚营销平台；大力发展清洁燃料汽车的加气业务；新拓展百万人口城市项目关键绩效指标/具体目标值“绩效的测量、度量…”2006年销售收入达42亿，气化率达到8%，新建100座加气站使命“组织为什么存在…”提倡清洁能源，改善生存环境,提升生活品质，保障生命健康15战略规划——1-5年计划，分解到年战略规划一般开始于回顾外部和内部环境组织确认它们的长期目标设置中/短期目标，并确认前提假定开发和评价战略，表明什么长期和中/短期目标将被达到和完成—是什么设置详细目标和关键绩效指标支持长期目标、短期目标，和被选择的战略使命利益相关者/市场预期外部研究历史绩效环境分析能力和资源分析长期目标中/短期目标前提假设商业模式策略与行动主要目标值SWOT分析情景分析和建模投资组合分析和建模标杆分析股东价值增长模型获利能力/价值链分析平衡记分卡输入输出技术16年度计划——一年运营计划，分解到月成功源于执行----运营计划将“做什么”转化为“怎样做”根据业务类型，通常按照不同业务单元来准备运营计划。一旦策略、任务、职责、时间框架等等被确认，需要的资源可以随着收入、成本和现金流的估算被确定。长期目标&中/短期目标假设战略指标和关键绩效指标SWOT分析（业务单元层次)能力和存在的约束价值链依赖性策略和行动工作、项目、产品、计划职责、时间框架资源估算资源来源约束和依赖业务建模作业管理项目计划产品和存货计划劳动力计划资源配置模式输入输出技术17年度预算——一年预算，分解到月“对指定时间段内计划的收入、资产、负债和现金流等做一个定量的陈述。”预算过程将“运营计划”转变为“财务需求—包括经营和资本方面”根据在绩效管理框架内的会计责任设置的层次，各成员企业可以负责对一些项目进行预算—一些直接成本、总成本、收入和收入成本、资产负债表部分，现金流量或者所有财务公告部分项目。策略和行动工作，项目，产品计划资源估算资源来源时间框架假设和指导方针财务需求——运营、资本预算损益表预算资产负债表预算现金流表关键绩效指标值收入建模作业成本法、标准成本法基于驱动的预算模型成本分摊模型资本/财务模型现金流量模型输入输出技术18预测——对一个时间点或者滚动的预测预测可以不断的检验战略和财务计划，并且识别出计划/预算的结果与预测结果之间的差距一个组织能够实现它的当前年度、长期目标和中/短期目标，预测常可以对此进行测评准确的预测可以帮助高官层做出判断，是否需要去重新调整结构或者做出其他重大管理决定，已达成预先设定的长/短期目标。运营计划关键绩效指标预算关键绩效指标实际结果（年初到现在，月初到现在）关键驱动预测假设前提修改市场信息竞争者信息阶段/年终结果预报变化和驱动力识别发现偏差与驱动因素管理预警战略/战术计划调整资源重新配置市场/利益相关者沟通协调商业模式绩效分析趋势分析驱动分析情景分析统计模型输入输出技术19企业创造价值路径图•公司价值增长期•销售增长•营业毛利•所得税税•运营资本投资•固定资产投资•资本成本经营现金流折现率债务股东增加值（SVA）股东总收益(TSR)•红利•资本收益经营投资融资企业目标价值驱动因素管理层决策价值评估因素战略性竞争力建设•公司价值增长期•销售增长•营业毛利•所得税税•运营资本投资•固定资产投资•资本成本经营现金流折现率债务股东增加值（SVA）股东总收益(TSR)•红利•资本收益经营投资融资企业目标价值驱动因素管理层决策价值评估因素战略性竞争力建设企业创造价值的路径示意图20工作方法概述控股成员企业战略与KPI体系计划预算绩效管理激励计划激励手段过程监控目标确定KPI确定KPI计划预算过程监控激励行为流程组织21建议采取综合整合的战略绩效流程燃气控股3年规划运营成本燃气控股战略集团规划集团战略外部变化驱动因素分解战略目标关键行动资本预算收入战略规划年度计划外部环境分析竞争对手政府客户信息系统规划投资规划人力资源规划支持性规划计划活动长期与短期目标市场资源如何达成长期与短期目标现金流量标损益表资产负债表预算每年（持续进行）1–3年内工作重点未来1年内每月计划未来1年内每月计划预测滚动预测4个季度预测现金流量标损益表资产负债表驱动因素按月滚动计划财务供应商财务绩效季度考核年度考核月度分析季度滚动持续追踪改进绩效绩效指标22项目小组流程设计重点1战略沟通战略评价战略规划战略管理2执行调整制定计划预算3绩效考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理价值创造23在战略管理层面的价值创造1战略沟通战略评价战略规划战略管理2执行调整制定计划预算1绩效考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理价值创造1战略沟通战略评价战略规划战略管理2执行调整制定计划预算1绩效考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理价值创造“传统的战略规划”“战略”被认为是高层次的策略研究，定期进行包含对所有业务领域和专业的分析和规划不是经常性的，但会产生重大决策远离公司日常经营的决策“基于价值的战略规划”“战略”被认为