卓越领导力课件

邓行诚主讲卓越领导力12邓行诚卓越领导力四篇八章在变革时代担任领导第一篇领导理念篇（第1章）第二篇领导技术篇（第23456章）第三篇领导激励篇（第7章）结束语领导者的修炼13邓行诚领导的本质两种影响力权力=你可能的影响力领导与管理领导的角色第一章领导的本质14邓行诚－领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。一、领导的定义15邓行诚影响力二、两种影响力类型16邓行诚职位权力个人权力来源范围大小方式效果性质不因人而异因人而异法定职位个人业绩、素质、魅力受时空限制确定：1—0不受时空限制不确定：—-行政命令、外在作用自觉接受，内在影响服从、敬畏信服、信赖强制性影响力自然性影响力（自然领袖）两大权力系统的比较17邓行诚领导者：没有职位，可以领导吗？18邓行诚Leadership领导Management管理三、领导与管理19邓行诚管理者注重的是制度、流程、规章;而领导者注重人。管理者习惯守成;领导者习惯创新、喜欢冒险。管理者常依赖控制、命令;领导者却常激发信任。管理者只顾眼前，领导者具有远见，且有创见。管理者习惯把事情做对，领导者习惯做对的事情。管理者与领导者110邓行诚四、我所期待的部属（被领导者/追随者）111邓行诚五、我所期待的领导112邓行诚汤姆彼得斯公司的全球调查结果113邓行诚领导三角色成果四、领导的三个角色114邓行诚指明前进方向：就是将你自己“渴望给予”与客户“渴望得到”联结起来的能力。“指明前进方向”要回答以下三个问题：－谁是我们的关键客户？什么对他们最重要？－我们的目标是什么？什么对我们最重要？我们彼此间如何合作？－什么是我们的工作方向？如何达到？－创造一个把使命与客户需求相联结的愿景。角色一指明前进方向115邓行诚利益相关人及其需求（Stakeholders)第一步：找出谁对你的计划最重要第二步：找出什么对你的利益相关人至关重要？116邓行诚Values：价值观▪Corporatesocialresponsibility社会责任▪Science-basedinnovation以科学为基础的创新▪Profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity利润，利润来源于有利于人类的工作Mission：使命▪Topreserveandimprovehumanlife拯救和改善人类的生活Vision：愿景▪Totransformthiscompanyfromachemicalmanufacturerintooneofthepreeminentdrug-makingcompaniesintheworld,witharesearchcapabilitythatrivalsanymajoruniversity将公司从化工公司转型为世界上卓绝的制药公司，公司的科研能力将能和任何大学媲美Merck,1930s117邓行诚Iwillbuildamotorcarforthegreatmultitude…ItwillbesolowinpricethatnomanmakingagoodsalarywillbeabletoownoneandenjoywithhisfamilytheblessingofhoursofpleasureinGod’sgreatopenspaces…WhenI’mthrough,everybodywillbeabletoaffordone,andeveryonewillhaveone.Thehorsewillhavedisappearedfromourhighways,theautomobilewillbetakenforgranted[andwewill]givealargenumberofmenemploymentatgoodwages.我要为大众造一种汽车…它会非常便宜以致所有工资不错的人都能买得起，在上帝的广阔天空下和家人一起享受持久的快乐与祝福。当我进入天堂时，每人都将拥有一辆。马将从公路上消失，汽车将成为必然的交通工具。我们将给很多很多人提供就业机会及良好的福利。使命宣言VisionStatement118邓行诚我们要将人飞到月球再安全地返回地球让计算机出现在每一个办公桌和每一个家庭让我们的生活标准在50年内达到瑞士的水平Vision愿景119邓行诚整合组织系统回答三个问题：整个组织系统是如何协调运作的？整个组织系统分为几个部分？如何使各部分协调以实现我们的愿景与策略？－创造一个技术完善的工作系统。角色二整合组织系统120邓行诚正确流程正确架构正确人选正确资讯正确决策正确奖励六个正确121邓行诚共同的承诺相关的能力谈判的能力适当的领导外部的支持角色三经营优质团队122邓行诚情境领导的前世今生领导者的自我诊断情境领导理论模型情境领导模型的主要内容第二章情境领导理论模型123邓行诚领导者远见信任参与求知欲多样性创新务实团队意识情境领导的前奏1、领导特质论TraitsTheoriesofLeadership124邓行诚以领导者为中心以下属为中心领导者职权运用下属自由度领导者果断地作出决策，并宣布执行就可领导者作出决策但要说服部属予以执行领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决领导者提出试验性的决策，可根据下属的意见进行修改领导者提出问题，征求意见，最后再作决策领导者规定问题的范围，在范围之内，领导者与下属共同决策领导者允许下属在职权范围内自由行动2、领导连续统一体模型125邓行诚对生产的关心度1.99.95.51.19.1123456789123456789对人的关心度高低高TaskMgtImpoverishedMgt中庸型管理CountryClub3、管理方格图TeamMgt126邓行诚一个模型两个维度三项技巧部属成熟度四个发展阶段四种领导风格发展与倒退循环第二章情境领导理论模型127邓行诚高中等低低高高已发展发展中情境领导模型SituationalLeadershipModel128邓行诚领导绩效＝f（）领导绩效取决于三个因素的互动，它是一种函数关系；环境因素包括：领导关系；组织本身；工作要求；时间。领导绩效函数：领导者的绩效从哪里来？129邓行诚－－－评估发展阶段及需求－愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导方式。－－－使用不同的领导风格建立伙伴关系/约定领导风格与部属就领导风格取得共识情境领导者的三项技巧130邓行诚情境领导模型的简单剖析1个模型2个维度3项技巧4个发展阶段4种领导风格5个步骤131邓行诚第三章诊断技术：识别部属发展阶段衡量部属发展层次的两把尺子部属成熟度理论与成熟度识别公式部属分析的六种理论模型部属发展的四个阶段/层次－D1—D2－D3－D4阶段特征―四个发展阶段部属的需求132邓行诚明确目标或任务是什么？是能力强还是能力低？判断力乃领导力之母！133邓行诚一、衡量部属发展层次的尺子小组讨论：什么因素影响员工完成任务？小组讨论：我所期待的部属？134邓行诚与工作任务相关的知识正规教育岗位培训工作经验对组织机构的了解可以掌握的技巧制定计划时间管理技巧人际关系技巧个人发展阶段取决于两个因素的组合动机－对工作任务感兴趣并乐于投入到工作中；－对成功的渴望与激情信心－对自已的工作能力有自信135邓行诚三分钟四层次深度看人/阅人之一136邓行诚三小时四层次深度阅人之二137邓行诚三十天四层次深度阅人之三138邓行诚部属成熟度理论与成熟度识别公式准备度（成熟度）：在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。139邓行诚能力意愿准备度=现在所表现出的….被领导者成熟度公式140邓行诚D1---theEnthusiasticBeginner热情高涨的初学者：能力低但意愿强D2---theDisillusionedLearner憧憬幻灭的学习者：能力弱至平平但意愿低D3---theCapablebutCautiousPerformer能干但谨慎的执行者：能力中等至强，但意愿不定D4---theSelf-reliantAchiever独立处事的成功者：能力强且意愿高部属发展四个阶段FourDevelopmentLevelsofindividual141邓行诚被领导者成熟度(D1)表现特征：•工作表现不够水准•因工作而恐慌•方向不清楚•工作拖延•工作未完成•对工作有疑问•逃避或推卸责任•防御感重并感到不舒适低的胜任能力，高的投入程度142邓行诚D1阶段部属的需求143邓行诚表现特征：•忧虑或沮丧•投入程度下降•表现出一定的能力•乐于接受建议•对现状不满或感失望•期望值开始下降•胜任工作但态度不很积极•吃之无味，弃之可惜被领导者准备度(D2)一些胜任能力，低的投入程度144邓行诚D2阶段部属的需求145邓行诚产生憧憬幻灭的原因146邓行诚表现特征•第一次独立工作•缺乏信心和经验•需要反馈和鼓励•以前表现过知识和技能•绩效下滑：在工作中或工作外对事情感到不舒服被领导者准备度(D3)有能力，投入程度不定147邓行诚D3阶段部属的需求148邓行诚表现特征：•维持高水平表现•可以自觉独立工作•负责任且乐于工作•让领导了解工作进程•报喜也报忧被领导者准备度(D4)有能力，有意愿并自信149邓行诚D4阶段部属的需求150邓行诚三年四层次深度阅人之四151邓行诚麦克阿瑟模型司马光模型港台企业模型日本模型欧美企业模型情境领导模型部属分析理论模型152邓行诚人才有用不好用，奴才好用没有用！－－麦克阿瑟麦克阿瑟模型153邓行诚司马光模型154邓行诚日本企业模型155邓行诚三种人才特点描述收入与对公司贡献度之关系别名在公司比例自燃型模范带头收入贡献干部（3－5％）难燃型拨一拨动一动收入＝贡献看部90％不燃型存在本身多余收入贡献患部5％日本企业模型156邓行诚好差差好港台企业模型157邓行诚王永庆模型158邓行诚不一致基本一致完全一致差中好欧美企业模型159邓行诚高低低情境领导模型160邓行诚S1---Directing指令式S2---Coaching教练式S3---Supporting支持式S4---Delegating授权式第四章统驭技术：四种领导风格Leadershipstyleisthepatternofbehaviorstoinfluenceothers,asperceivedbythosebeinginfluenced.领导风格是指领导者在影响人的过程中对权力的运用方式，也叫领导方式。－KenBlanchard161邓行诚DirectiveBehavior指令式行为(工作行为）SupportiveBehavior支持式行为（关系行为）一、领导行为的两个维度162邓行诚设立目标或工作目的；预先作出如何分配下属工作的计划；与下级交流工作的轻重缓急关系；明确个人在任务完成过程中的责任；确定以后工作的期限；决定工作评估的方法；示范或讲解如何完成具体任务；检查下级是否及时、适当地完成工作。指令式行为（工作行为）163邓行诚告诉下属做什么，何时以及如何做；明确界定领导者与部属的角色；密切关注部属的行为表现。指令式行为主要是：指令式行为就是领导者164邓行诚倾听下属遇到的困难；表扬下属工作取得的成绩；征求建议或想法；鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏；互相交流有关组织的资料；透露领导者个人的资料；减少解决问题或作决定的困难。支持式行为（关系行为）165邓行诚采取双向沟通；倾听，提供支持和鼓励；让部属参与决策的制定过程；鼓励并促成部属独立自主地解决问题。•支持式行为主要是：支持式行为就是领导者166邓行诚领导风格与发展阶段的配合167邓行诚关系行为（支持式行为）即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持