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卓越领导力百朗教育：刘海宏第一章：管理与领导1第二章：管理技能基础23第三章：领导艺术与领导力技能提升CONTENTS认知篇第一章：管理与领导01老子对领导力的论述太上不知有之，其次，亲而誉之，其次，畏之，其次，辱之！领导力管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。——罗宾斯管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。管理三要素：人，资源，目标什么是管理？1.什么是管理？2.为什么要学管理？经济增长率＝劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：效率的改善，技术的进步，规模效应。所谓领导就是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。领导定义三要素：其一，权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。其二，领导是一种艺术创造的过程。其三，领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。领导要有指挥，协调，激励的作用。3、什么是领导4.正确理解管理的含义：1.管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。要把精神变成指令，要谈方案、谈要求、谈行动。执行力不强的首要原因是管理者的指令不能操作，如果管理的指令是清晰的、可执行的、明确的，那么，效率和执行都是很好的。悟性，领悟，揣摩是最大的浪费！2.管理是一门学问，管理不谈对错，只谈面对事实解决问题。学问是指规律性的认识，学习的目的并不是为了拥有知识，而是为了要解决问题，要掌握知识背后的规律。如：人力资源的规律是，所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。管理其实是不用对错评价，而是用结果评价。在效率低下的其中一个原因当中，就是因为我们喜欢评价对错。3.管理是一个过程，管理是“管事”而不是“管人”。管理绝对不管人，只管“事”，“人”应当是被理解和尊重。美国管理者：你有多少用户？你的用户价值和你的贡献占有率是多少？中国管理者：你有多少员工？你的销售额？视角产生冲突。人财、人材、人才、人裁四属性分析。4.衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一。衡量好坏的标准并不是管理体系的建设和管理制度的建设，而是每个员工的个人目标跟组织目标是不是完全的方向一致。公司绩效大幅度提高公司绩效降低公司绩效有所提高公司绩效无明显变化高低高低员工努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度公司目标和员工目标的关系5.管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。最优秀的人不在一线，资源一般都在总部。位置越高的人资源越多，我们一线几乎没有任何权限。资源＝人事权+财务权综上，管理是让下属明白什么是最重要的，管理是解决问题不是谈对错，管理是对事情的把握和控制，对人的尊重和理解，管理是必须让个人目标和组织目标合二为一，管理必须保证一线的员工可以得到并可以使用资源。为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果相去甚远？（人、物、事）为什么很多人，他的管理工作陷入到毫无意义的工作中？影响人们有效工作的关键因素是什么？人为什么会流动？为什么很多人觉得组织没有让他们发挥作用？5.我们提倡什么样的管理观15%—10%的员工上班是和你对着干的320%的员工是蒙着做的5正常产生绩效的只有40%2420%产生高绩效的660%是无效的规律10%—15%的员工做出的东西是不合格的我们提倡的管理观.用绩效说话：管理只对绩效负责。功劳和苦劳德和才132能力与态度品德和才干功劳和苦劳2.等边分配法则。管理是一种分配，要实现权责利的对等。管理中的很多问题都是源于这三者不对等。管理最重要的是分配责任，不是分配权力。权力分配的依据不是因为岗位，而是因为责任。我们现实中往往是依据权力作分配的，而不是依据责任进。3.经营大于管理，管理始终为经营服务。管理作什么，必须由经营决定；管理的水平不能超越经营的水平。经营是选择对的事做，管理是把事做对，选择对的事做是更重要的。管理箴言管理是责权利三者的统一管理要对绩效负责任管理只是一种分配我们提倡的管理观技能篇第二章：管理基础技能02一、领导者管理基础技能—目标管理成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！1、目标管理的定义和含义1.定义2.三层含义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。1、共同商定目标。（参与）2、目标分解。(目标体系)3、自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目标管理与计划管理的区别？要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元2、目标管理五要素3、目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间，迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结214、目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；目标目标值指标任务5、目标、指标、目标值、任务6、目标管理的三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过程的阶段一、目标设定阶段上级下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期7、目标管理的过程:三个共同第四步提出基本假设第三步进行能力分析第二步确立关键目标领域第一步建立信息网8、目标的设定----10个步骤第八步沟通协调第七步分配资源第六步制定计划第五步编写有效计划。目标的设定----10个步骤第九步确定权限第十步制定目标的反馈目标的设定----10个步骤1、具体的2、可衡量3、可实现的4、时间5、相关请现场用一下SMART原则做一下目标练习9、设定目标的SMART原则制定目标练习请指出下面目标的错误：一、我要成为一名管理者二、我要在2017年12月31日之前赚很多钱三、我要在2017年12月31日之前成为美国总统四、我要在中午十二点以前吃下三个面包五、我要赚一百万中国销售培训网看看一个业务经理的目标我要在2017年12月31日之前，通过销售赚到100万元。中国销售培训网有利于正确的理解目标有利于建立目标体系。有利于目标实施中的协作有利于调动各级的积极性有利于正确的确定目标10、目标分解—目标协商二、领导者管理基础技能—控制（一）、绩效监控阶段1、限制选择法一、约束出效率管理从规定，收料规定，订单规定。二、方便是效率的敌人广州大桥，高速公路。三、管理就是规定，事情被控制起来，改善才有可能。少行政命令，多靠流程推动（1）、做管分离工厂的事情是横向发生的，作业部门做事，管理部门管事。目前企业管理有两种方式：一是用管人的方式去管事。二是做事人的自已管事。不靠上级管，自已管，要靠平行部门来管事情。横向集权（2）、要横向的，在平行部门之间对权力进行分配，如采购物料，决策权交给物控员，执行权给采购员。计划部门负责计划，生产部门负责生产。纵向管人，横向管事为什么要限制老总和老板的权力而让下属之间互相控制呢？是为了让老板厂长更好的去管人。为什么领导很少能把事儿管好？第一，因为事情复杂不爱干。第二，领导处理事情有很大的随意性。第三，领导的身份感太重。总想指挥别人，离做事太远。2、横向控制法领发料横向控制卡标准制约责任企业的普遍现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成任务。至于做的好不好、到不到位，却没有人去管。这导致很多的管理活动发挥不了作用，成了假动作。3、三要素法客户订单处理流程控制卡案例分析这是一家北京从事钢结构施工的企业。主要是帮客户搭建钢结构厂房仓库或者是大的体育场所。既有生产——把钢材进行切、割焊、接形成柱子、横梁又有现场施工，请看这家企业的运作流程。业务部门收到业务信息后跟进、对意向合同进行评审，评审的内容是价格合不合适、能不能按期交货等，评审以后与客户签订合同，然后生产部、采购部、技术部等各个部门承诺并签字，确保按期完工。然后进入实际运作阶段。第一步，技术部把一张大的工程结构图分解成一张张部件图。第二步，采购原凭部件图到仓库查看有没有相应的物料，如果没有或者不够继续下单采购。第三步、供应商送材料来时仓库进行把关，仓管员手里也有技术部门给的部件图，他可以根据这个图纸判断购买的物料是对还是错，是多是少，从而决定该不该收。第四步，车间凭技术部门给的部件图来领料，领取物料时，仓库也可以根据图纸把关，看该不该发给车间。第五步，车间领料以后进行生产，然后成品发货。最后财务部门还要做一个核算，就是看这个工程做完了，到底使用了多少物料。（1）、考核为什么没有用解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后一段一段的控制。十年后的1万块钱和明天的500块钱你会选哪一个呢？可见时间越短，控制越好。（2）、单位化小控制更好。如果一天八小时我需要生产800台，那么一小时至少要生产一千台，如果一小时只有80台，我就知道这个产量不够下一个小时就要抓紧了，这里不是以八小时为准来控制，而是化成一个小时一个小时的来控制控制单位缩小了就出效果。4、分段控制法（1）、让数据流动起来。形成一个闭环的目的是考核考核考什么呢？第一，考核损耗和浪费这个环节进了多少，出了多少。第二，考核物品在某一环节的停留时间停留的时间过长就要查出原因。（2）、让改善，自动进行上述闭环中由采购部、人事部、品管部三个平行部门，我们的目的就是让这三个平行部门形成一个控制回路，这样一来，当领导的就不那么辛苦了。5、数据流动法•只凭感觉下结论做决策是我们很多企业管理人员的通病，所以我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫数据流动法，帮助企业养成凭数据做管理的习惯。6、稽核控制法我们很多企业推制度上流程都有一个不好的习惯，只重方案不中实施，尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从原本抗拒执行的普遍心态出发，设计出反复抓抓反复的方案，以提高执行的效果。要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正的提起来，就要做好反反复复的心理准备。我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个专反复的体系稽核就不是查一次，而是反复查。他是以员工肯定要违反模式规定为前提的，因为符合张瑞敏讲的反复抓抓反复的这个原则，在抓的过程中改变人，通过事情来改变人，所以我们的稽核体系有很大的作用。针对十次反复设计方案。我们在设计模式之初就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人