卓越领导力与组织学习力

卓越领导力与组织学习力上海明德学习型组织研究所研究员：夏维虹Tel:021-3777677413761601148E-mail:[e-mail]企业面临的压力：3C日趋复杂的环境激烈的竞争快速的变化•知识经济=技术+创新+积极进取精神Circumstances、Competition、Changes为什麽员工只发挥出15%的潜力？•研究表明：•一些规模适中、制度健全的公司，其员工只将平均15%的潜力释放在工作之中！•为什么员工不能尽心尽力？•如何激发出员工另外85%的潜力？4小组讨论：•1.你感觉工作中最大的压力和困惑来自何方？•2.为什麽员工只发挥出15%的潜力？•3.现今的员工希望能由上司处得到什么？领导者:你欠缺什麽?管理学家霍根对上千家企业调查的结果:•60-75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自于他们的直接上司;•在美国不称职的管理者基本占60-75%;•德国至少有50%的高级主管是失败的!6现代管理的五个阶梯第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率为中心。第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思维方式为中心。第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。一、卓越领导力•1.领导力的内涵:•为了实现业绩目标,使部下的潜能得到最大限度地发挥,并充分运用这种潜能创造部下人生价值的各种领导活动.••领导就是使别人更有力量!领导力——获得追随者的能力!•领导者使追随者真诚地集合在自己身边，并引导他们自觉地沿着一定的方向前进，这时，领导力便产生了。•领导力是一种合力，即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。吸引追随者的四个步骤尊重他人描绘愿景感同身受承担责任成功领导者吸引追随者的四个条件赋予梦想正直性公平性可靠性领导者的层次下君逞己之能：事必躬亲中君尽人之力：组织、管理、运营上君尽人之智：领导、教练、创新、变革•我们常常思考领导者如何做，却忘了领导的本质是创造未来。•我们总是寻找有领导潜力的人选，而不去发展每个人的领导潜能；•——彼德·圣吉领导的本质——创造未来2.领导者与管理者的区别领导者·着眼于未来，·致力于设定目标、制定战略、沟通愿景；·以引领、促动变革为首要目标。管理者·着眼于现在，·行动导向型，·致力于执行、授权和组织管理；·以追求一致性和稳定性为首要目标。领导与管理的区别领导者管理者领导者引领变革\创新管理者维持秩序\稳定领导有情，灵活超脱、临场发挥,关注”人”(艺术性)管理无情，按既定程序照章办事,关注“事”(技术性)领导者在队伍前边，引领与示范管理者分布在队伍中间，保证与控制领导者把梯子架在正确的墙上(决策做正确的事情)管理者解决的是爬梯子的技巧(把事情做正确)韦尔奇:管得越少,管得越好!高职位低90%70%时间分配经理人的工作—时间管理领导管理3、领导者的绩效来源•影响领导者的绩效的三个因素是：•领导者、下属和环境。领导者绩效=f(领导，下属，环境)情境领导：两种不同的领导行为工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态倾听，以及融洽的人性化的支援行为。小组讨论：1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？2、下面是您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对他们？①巨星级员工②早请示，晚汇报型员工③新员工④心灰意冷的员工⑤爱抱怨的下属员工发展(准备度）的四个阶段：阶段一（R1)：低能力，高意愿阶段二(R2)：部分工作能力，低工作意愿阶段三(R3)：高能力，变动的意愿阶段四(R4)：高能力，高意愿四种不同的领导风格Ⅳ.领导风格/追随者状态情境对照表3、高层领导者的五项核心能力教练型领导力战略型领导力激励型领导力服务型领导力执行型领导力[ImageInfo]）战略型领导力（用脑来领导）•指明方向与道路。•分析性地，创造性地，凭直觉地思考，建立设想和确定方向。•战略型领导力：•构建愿景目标，指明方向与道路。••领导的精义——•影响他人一起努力完成共同的目标。愿景领导力•“领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种愿景，并能使其他人理解、接受这种愿景，以推动这种愿景成为现实的人。”•(杰克.韦尔奇)•2）激励型领导力（以心来领导）•鼓动人们作出努力。•通过有效地沟通共同愿景、目标和价值观，激励团队和人们朝着共同的目标去奋斗。2010-528•法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳试验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。•结果：二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉力总和的的85%，八人组的拉力则只有单独拉力总和的49%。••群体效应小组讨论：•1、为什么会有“拉绳效应”？•2、组织工作中，如何能减小和避免这种“社会浪费”？•“拉绳试验”中出现“1+1〈2”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力。•这说明人常会有惰性，单抢匹马地独立操作，就竭尽全力；到了一个集体，则把责任悄然分解到其它人身上。•社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。•2010-530•人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。•目标越明确、责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。•这样，既能在人力资源管理上控潜节能，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”。管理大师富山芳雄指出：•干部必须具备的能力之一，是要让部下情绪高涨，从而使部下“完全燃烧”。•大多数人，在潜意识中，仍然想找到一个能让自己的热情得以完全燃烧的地方。GE公司经理们的作用，除了创造有利于公司发展的机会外，就是创造有利于其员工成长和施展才能的环境。传统管理的误区传统管理的重点：控制、管制、约束、惩罚、竞争……管理中的“罗森塔尔效应”误区：注重控制和约束人们缺点和弱点，以为弥补了缺点就能得到完美的业绩。其实，人的成功，不是因为他改正了每一个缺点，而是因为他最大限度地发挥了自己的优点。•案例讨论•某公司法律事务部的“轮值部长制”•讨论题：•1、为什么实行“轮值部长制”后，员工的工作态度、积极性、责任心都与前不同了？•2、这种方法与此前的用制度、考核、奖惩等传统管理员工的方法有哪些主要的不同？生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要•自我潜能的发挥激励理论在管理中的应用马斯洛的需求层次理论这些都是什么需求?•工资和津贴•舒适的工作环境(风扇、照明设备、干净的工作场所)•富有挑战性的工作•公司业余活动(聚会、旅行、庆祝活动）•在公司所处的位置•选择使命和目标与你的信仰和价值观一致的公司工作•好的团队精神、合作精神、健康的人际关系麦克利兰的权力、归属和成就需要理论权力需要支配和控制别人的需要。归属需要建立友好和亲密人际关系的需要。成就需要追求卓越，实现目标，争取成功的需要。ＥＲＧ理论生理需要关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等；关系需要建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要；成长需要个人自我发展与自我完善的需要。•由阿尔德弗（Alderfer）1969年提出，是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。•人的基本需要，可以合并成三个方面：激励金字塔模型责任型畏惧型激励员工职业发展规划、工作丰富化与扩大化；让员工取得成功，实现自己的价值；建立个人愿景目标，自我管理；解决问题过程中不断自我激励，不断自我超越。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改。价值型海尔的精神激励综合工作奖励合理化奖励发明奖励分类奖励进步奖励•道贺、表扬、感谢；•帮助、请客、放半天假；•担过、排行榜、教练；•处理家庭困难、聚会；•授权、表达信任；•意外惊喜……•创造良好工作气氛•——关键是关心和尊重下属。常用激励小窍门•3）服务型领导力（以信任来领导）•美国领导力大师比尔·波拉德：•“我认为一个领导者需要具有公仆心。”就是报着一种服务的心态，报着做出贡献并引导员工走向未来的心态，而不是为了名利和头衔。••树立公仆心——•领导力的精髓在于服务他人的欲望，并且是为自己之上的更大目标服务。•邓小平：“领导就是服务”••西点军校——•塑造“有品德的领导人”服务式领导力•“身为领导者，首要之选择是选择为别人服务，若缺乏这项选择和认知，则他的能力所能成就的就相当有限了。”•只有当领导人在被赋予的权力之下选择服务别人，区分领导者与被领导者的阶级权力才不会导致腐败。（彼得·圣吉）•——《领导圣经》•4）执行型领导力（用手来领导）•建立一个能干的团队。•塑造一个组织，使它能在各种形势下都能作为一个团结的整体达到良好的绩效。领导者需承担的责任完成任务团队建设个人发展·解释目标；·分派任务；·确定和提供资源；·采用适合的促进方法；·确定影响因素并传达给团队成员。·团队沟通达成共识；·建立共享价值观并树立榜样；·提出私下建设性批评和公开的表扬；·快速识别和解决冲突。·适当地激励；·适当地授权；·提供个人和职业发展的机会；·咨询和采纳有创意的建议；·确保个人身体和心理的安全感。5）教练型领导力领导者在组织中的新角色:1.组织设计师2.团队教练3.愿景的仆人促进组织的持续学习与改变、团队运作、领导而非控制组织、整体搭配、心智模式的觉察与转变。领导方式的转变传统管理者的特色教练的特色说话的时间多聆听的时间多给予指示给予指导“一人救火”“共同防火”讲求规范性发掘可能性控制多支持多关注事关注人和部下保持距离和部下关系密切通过教练改变员工的行为行为技能知识态度行动演变过程图•要有效影响下属的行为来提升绩效，有三种选择：第一，提升人们的知识和技能水平；第二，影响人们的工作态度；第三，二者皆有。教练四步骤流程第一步：我示范，你观察；第二步：你试做，我指导；第三步：你汇报，我跟踪；第四步：你复制，我倍增；51组织的新哲学与执行力提升工作型组织(行政管理、指令导向)学习型组织(个人学习、组织学习)教导型组织工作的教练，理念的导师，价值观的牧师培养制造具有卓越领导力的人才的组织小组讨论•观看视频：《永不放弃》•讨论题：•1、教练式领导的精髓是什么？•2、领导与管理有什么区别？•3、我们的习惯的管理方式与教练式领导的主要差别有哪些？二、如何领导你的组织快速学习•在一个相对稳定的竞争环境中，相对简单的、机械化的组织就可取胜；•但是在一个瞬息万变、不可预测的环境中，组织要想获胜就必须不断地进行变革和再造——•学习，变成了一种真正的竞争优势！1、今天，我们应当如何学习？•小组讨论：•列出你们认为最重要、最有效的学习方式和方法；•将这些学习方式和方法按重要性排序；•各小组分享。学习的定义•在组织行为学领域中，学习被定义为由于经验造成的个体相对持久的行为改变。•因此，学习的定义主要包括三个要点：–学习意味着某种改变。–行为的改变是相对持久的。一时性的行为改变不被认为是学习的结果。–行为的改变来自于经验，