跨文化管理的看法

1对跨文化管理的看法摘要：随着经济活动在全球范围内的展开，不同经济区域之间、不同国家之间、以及国家内部不同地区之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球的经营活动中，遇到的一个重要课题就是人力资源的跨文化管理问题，由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总部派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理中的冲突，很好地协调和解决这些冲突是跨文化管理的重要内容。关键字：文化冲突，竞争，戴尔，人力资源一、跨文化管理的定义跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。二、文化冲突和威胁在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突，冲突产生于矛盾和差异。文化差异必然会产生摩擦，而且这种因文化差异所引发的矛盾，往往更带有持久性、普遍性的特点。我们要做的就是，承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的国家工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。三、跨文化管理竞争优势在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，必须高度重视文化冲突，实施有效的跨文化管理策略，使企业在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现为:1、降低公司经营成本加强对跨文化管理的理解，以更快、更便捷地择取信息,减少市场开拓的盲目性,增强市场的介入能力,从而降低信息成本,也可以大大降低谈判费用。2、提高公司管理创新能力面对全球化以及多变市场和客户以及竞争对手,激发企业的技术及管理创新,提高企业在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。3、提高公司资源利用效率跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在,并进行跨文化管理,使之促进人力资源的效率和效益。2四、相关案例戴尔文化与中美文化冲突[1]据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难。问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。2003年4月，2001年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。当时的报道称，戴尔最终以123美元的价格向订货人提供了该型号的笔记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信任。而在2003年5月戴尔报价出错事件中，上海智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，上海智启订货人谢旭对此不能理解：“为什么中国的消费者不能享有同样的权利？”五、人力资源跨文化管理对策要有效地进行跨文化管理，首先要识别不同文化之间存在的差异。从20世3纪80年代以来，对文化差异的研究非常丰富，但在用什么维度识别不同地域和不同民族文化方面，霍夫斯泰德使用的四个维度即权力差距、避免不确定性局面的意识、个人主义、集体主义、阳刚、娇柔意识是最具有代表性的。按照霍夫斯泰德的四个维度，还可以按民族文化归结如表1的几类文化地域。[2]表1基于霍氏模型的地域文化国家组国家(或地区)安格鲁日耳曼欧洲斯堪的纳维亚拉丁美洲远东近东独立澳大利亚、加拿大、英国、爱尔兰、新西兰、南非、美国奥地利、德国、瑞士比利时、法国、意大利、葡萄牙、西班牙丹麦、芬兰、挪威、瑞典阿根廷、智利、哥伦比亚、墨西哥、秘鲁、哥斯达黎加、危地马拉、委内瑞拉香港、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、台湾、泰国希腊、伊朗、巴基斯坦、土耳其巴西、印度、以色列、日本其次，知道这些差异后，跨文化管理主要还是在于如何利用人力资源，具体有以下三点要求：1、对人员的甄选和培训。在选择外派人员的时候，应该尽可能选择那些具有全球经理人技能和素质的人。他们应该喜爱新的文化，喜欢在外国工作的挑战，不断地寻找机会学习，乐于接受别人的意见。他们具有冒险精神，有很强的与人交往的能力，更为重要的是，他们对文化差异有较高的敏感性，与来自其他文化的人一起工作时，能够努力去理解他们的观点和态度。这样的人就能够适应文化融合的要求。2、管理人员的本土化。由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用。因此使用本土管理者进行管理成为跨文化人力资源管理中的明显特征。当然在挑选这样的管理者时，一般选用在另外一方有学习和工作背景的员工，或者选送他们到另一方文化背景的环境中进行学习。但仍有许多跨国公司或跨区域的大公司不愿意使用本地管理者，主要理由是为了更好地贯彻总部的战略部署和管理模式，而且便于控制。但非本土的管理者往往会遇到文化冲突的问题，如果语言再不同，冲突升级的可能性就会加大，并不利于整个公司的发展。所以至少管理者要学习本土语言，只有掌握本土语言，才能学习和了解本土文化。3、以正确的态度对待文化冲突。即使准备再充分，跨文化管理中的冲突不可避免。面对冲突，管理者需要一个平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式。要相互尊重和理解，对本土文化要有分析，要对其优秀部分采取学习态度，而不可抱有成见。管理者的立场要客观中立，处理方式要尽量温和宽容，因为文化的变革过程不是一时之事，要有耐心，才能水到渠成，而粗暴苛刻只会使前功尽弃，事倍功半。参考文献：[1]、作者：陈沛歆，《戴尔中国跨文化管理的教训》[2]、潘奈特贝迪，1994，《体验国际管理》第二版，第15页