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26/5/2002--PAGE1ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告北大纵横管理咨询公司二零零二年五月中国航空工业第一集团公司模式借鉴报告机密26/5/2002--PAGE2ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告主要目的1.了解国内外有代表性的大型集团公司的组织结构；2.对比了解中航一集团与部分企业间的组织构架区别；3.总结事业部制和母子公司制的组织结构和管理框架；26/5/2002--PAGE3ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告中国石油化工股份有限公司26/5/2002--PAGE4ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告石油行业的特殊性与航空产业对比石油产业在政府宏观控制、资源分布、经济特性、战略目的等方面与目前航空产业的实际状况和需求一致，应集中而不是分散石油是国家战略物资，没有任何国家完全市场化军机是国家战略装备，由国家严格控制石油资源分布极不均匀，石油勘探跨地区、跨国，必须实行集中管理航空产品生产、研制开发资源和主体目前也处于分散状态，急需行业整合石油工业投资大、周期长、风险和投资回报率高航空产业同样投资大、周期长、风险和投资回报率高石油产业航空产业国家对石油工业有统一的宏观管理机构国防科工委是航空产业的管理机关，但由航空两个集团运营以中石化为代表的中国石油企业建立了现代企业制度航空一集团从政府机关转化为企业，需要建立现代企业制度石油企业需要调整产业结构，打破区域、产供销分隔，取得战略重组，优化企业结构航空产业急需行业结构调整、重组和整合，实现大集团战略目的26/5/2002--PAGE5ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告中国石油化工股份有限公司组织构架原则背景：中石化于1999年8月开始重组，原则是：“主业与副业分离、优良资产与不良资产分离、企业职能与社会职能分离”。2000年2月，成立中国石油化工股份有限公司，共有63家企业。按照国际通用规则，以“一级法人、分层管理”为原则建立四个事业部；化工事业部炼油事业部油田事业部销售事业部体制：集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制；框架是一级法人为主、三级管理；总部是投资决策和资金运营中心事业部、专业公司和子公司是利润中心分公司是成本控制和生产管理中心•中石化的战略意图和目标非常清晰，按照既定的战略目标设置事业部，整合集团优势资源，结合石油化工产业的特色，使产业价值链上的价值最大化，同时提高劳动生产率；•集团将利润中心、成本中心和决策中心清晰的划分出来，降低管理成本和内耗；总部能够真正做到抓大放小、事业部和专业子公司能够保证在专业领域里获取最大利润并宏观控制业务成本，分公司则可以从操作层面保证生产任务的顺利进行和成本的有效控制；•一级法人三级管理能够把整个集团强有力的凝聚在一起，并按不同的角色进行专业分工，保证整个集团能够有效的组织运营；26/5/2002--PAGE6ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告中石化股份有限公司组织结构图股东大会董事会监事会董事会秘书局薪酬管理委员会中石化股份有限公司总裁班子审计委员会发展战略委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部油品销售事业部总裁办公室总部职能部门生产经营管理部发展计划部财务部科技开发部人力资源部安全环保部物资装备部外事部信息系统管理部监察部审计部炼化分（子）公司研发单位炼油部分化工部分中石化国际事业有限公司中国国际石油化工联合有限责任公司油田分(子)公司销售分(子)公司总裁班子管理子公司的人员和财务，事业部管理日常工作26/5/2002--PAGE7ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告中石化股份有限公司组织构架优势一体化效应：上中下游一体化，内外贸一体化，产销一体化；提高了抗风险能力，加强了横向规模效益以及纵向协同效应；增强了总部的资源优化配置能力、经营决策能力以及市场运作能力；•航空业属于制造业，与资源产业不同。但就管理本身而言，中航一集团目前缺乏内部协同效应和横向规模效应；下属单位各自为政，内部竞争屡有发生，造成内耗过大，企业整体竞争力和发展能力弱，品牌形象差等问题；•上下游一体化是指石油工业作为一个完整的产业，把石油天然气勘探、开采上游产业与储运、炼制、贸易直至销售等下游产业有机连接起来，统一在一个整体经营管理系统中的一种经营行为；中石化股份整合了内部资源，上、中、下游生产能力相对应，可以做到宏观监控和调整；•内外贸一体化避免了内部消耗，能够统一对外；产销一体化可以使该集团按市场调整生产、控制成本；从三方面加强了企业整体的竞争力；26/5/2002--PAGE8ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告中石化股份有限公司主业务流程合纤单体及聚合物航空一集团的主要航空产品不能产生同样的价值链，一切以整机为核心，不存在上下游的关系，但可以按照产品种类整合并发展相应的民品作为增值点；中石化主业务流程是按产品增值链和工艺流程划分的，各个阶段都有可销售产品，但在价值链总增值效益上保持最优地位，强化并发展自身的核心竞争能力；勘探开发炼油营销化工原油成品油化工原料批发合成橡胶合成纤维中间石化产品化肥合成树脂直供零售发动机产品军机产品机载设备民机产品燃气轮机转包生产转包生产民用电子产品26/5/2002--PAGE9ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告中石化借鉴总结•战略定位清晰：整合优良资产、强化销售和生产、把决策、管理、操作三层面分开，层次和职能分工准确有效，能够把握住企业发展方向和运营的关键；•核心竞争力—资源整合能力明确：面对国际竞争，大力整合行业资源，上下游一体化，增强了自身资源的利用率和可持续发展性，集团总部控制资金，使一个资金和资源密集型的产业公司在资金和资源上都得到了充分的管理和提升，强化了大型集团公司的核心竞争能力；•事业部制与增值链：石化行业从勘探到成品销售和服务之间的工序非常复杂，增值点也非常多，中石化必须找到适合自身的最高效的增值点以最大程度地发挥自有资源和能力的效率，并借以三层次的模式得到发挥。由此，中石化把内部资源与主要工序结合，分为勘探开发、炼油、化工和营销四个事业部作为增值节点。这样，中石化可以在各个节点内管理增值链，降低管理和运营成本，提高资源利用率；同时在整个增值链上管理控制增值模式，不断调整以适应市场变化，扩大销售额和市场份额，获取最大利润；•为保证管理的高效，集团总部成立了审计、战略、薪酬委员会，负责统领整个集团的相关工作。26/5/2002--PAGE10ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告美国通用电气公司26/5/2002--PAGE11ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告通用电气公司组织结构图总裁综合部门副总裁其它事业部医疗事业部……发动机事业部业务部门副总裁产品一产品二产品N计划…人事财务生产质量科研采购市场销售售后财务管理IT质量财务部门战略发展部门人力资源部门法律部门沟通与交流部门管理部门IT部门科技发展部门资产管理部门市场和销售部门欧洲区美洲区亚洲区其他区域总公司的综合部门管理各事业部的综合部门，事业部的综合部门管理各区域的综合部门，区域的综合部门管理各产品系统的综合部门；26/5/2002--PAGE12ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告通用电气公司设立事业部来管理其不同的业务航空服务长周期业务占2001年纯利润的40%动力系统传输系统医疗系统航空发动机系统金融服务业务占2001年纯利润的40%通用电气融资担保全球消费者融资卡类服务经销商融资服务商用设备融资商业融资雇主再保险公司结构性融资集团住房抵押保险…通用塑料材料短周期业务占2001年纯利润的20%通用器具系统通用照明系统通用工业系统通用特殊材料NBC通用电气公司的业务专业性很强，相互间关联性不强，无法全部由集团总部管理，因此设置事业部制的组织构架，并充分授权进行管理和运营，总部则以资本为纽带宏观决策，控制、支持各事业部门作为利润中心的一切经营活动；26/5/2002--PAGE13ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告通用电气公司借鉴总结与借鉴航空一集团所处的环境、制订的战略以及组织内部的特点与通用电气公司有很大差异，因而不可能完全效仿GE的模式。GE是全球化的大型集团公司，必须面对不同文化、不同法律等运作环境，不得不建立区域性组织机构，而中航一集团主要业务目前还处在国内，法律、渠道、政策、业务、文化等相对统一，而大集团战略要求在全国范围内整合全部资源，不应建立以地方为标准的区域性结构。但AVICI与GE又有相同之处，两者都是高科技企业，都属于资金密集型和知识密集型产业，对专业分工的要求都很高，因此，GE的事业部制组织结构对AVICI有一定的借鉴意义。通用电气公司由战略和发展方向确定了其参与的业务，按照业务成立事业部门；总部负责集团战略决策、资本运作、控制人事和财务；而各事业部负责业务的战略规划、运营和管理等；综合部门则负责制定内部政策、创造并发展集团的运作平台（包括品牌建设、公共关系—特别是与各国政府、法律事务、市场研究开发以及信息系统）、科学技术等的管理、控制；这种体制可以保证专业化分工能够高效率运转，从而产生高效益。26/5/2002--PAGE14ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告中国航天科工集团公司26/5/2002--PAGE15ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告中国航天科工集团组织结构图直属纪委取消了思想政治部科技质量部质量部门与科技部门合并地地处战略武器处飞航导弹处巡航处地空处生产调度处东风xx东风xx专业处内拥有人事、财务等决策权，由发展计划部及财务部审核；不仅保证了各个项目顺利的执行，同时加强了综合管理和监督；但一个部门下设立多个专业处不利于各专业的长远发展；目前航空一集团并未把这两个职能分开，可以减少编制、提高人均劳动生产率；总经理集团顾问2人办公厅发展计划部资产运营部科研生产部财务部人事教育部行政保卫部审计局纪检监察局党群工作部直属党委科学技术委员会5位副总经理、3位总经理助理；在专业处内不再设立型号办公室，而是以非正式的工作组开展，该模式在缩减人员编制的同时，仍保持人员的内部流动和高效率26/5/2002--PAGE16ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告波音公司26/5/2002--PAGE17ALLPKU-AVICⅠ-模式借鉴报告波音总部高级管理层职责结构图法律事务（Lawdepartment）DougBain：高级副总裁&全权法律代表，负责为波音公司提供全球范围内的法律服务；包括波音公司在各个运作层面的法务人员；商业规范与操作（EthicsandBusinessConduct）GaleAndrews：商业道德和运作高级副总裁；负责制定商业运作标准的方针和程序，建立全公司的道德教育标准并向员工提供相应的信息以解决公司的道德焦点问题，包括“波音道德尺度(BoeingEthicsLine)”；人力（People）JimDagnon：高级副总裁，负责制定波音公司在全球范围内吸引、发展并保持高度熟练的、获得激励的劳动力的战略、政策以及人力资源服务的计划；人员与管理(PeopleandAdministration)LauretteKoellner：董事会成员，人力与管理高级副总裁，将人力资源和日常管理结合起来，同时负责提供波音公司SharedServicesGroup的战略指导；沟通与交流（Communications）JudithMuhlberg：副总裁，负责制定沟通计划并实施信息的战略配置，同时负责获得为达到支持公司目标的公共政策和观念；国际关系（InternationalRelations）TomPickering：负责推动波音全球化发展的高级副总裁，国际关系由战略发展、国际交流、欧洲关系、亚洲关系以及其他国家和地区合作形成；财务（Finance）MikeSears：董事会成员、高级副总裁、CFO，负责发展和保持财务管理系统和流程；财务系统由投资者联系部、公司发展部、资产管理部、财务管理部、税务和内部审计部组成；同时负责公司发展战略和公司年度业务的规划；同时管理着波音资产公司-BoeingCapitalCorporation.科技（Of