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管理学原理课程组织职能：结构与目标通过组织职能对管理的影响2019/8/303美国铁路的管理历史1840年以前，铁路就像许多工厂一样，又小又简单，少数人亲自管理，不需要考虑组织设计或管理原则问题但到1850-1860年间，铁路里程增加了5倍，从6000哩达到30000哩，最长的一条铁路达到11000哩，此时的铁路在投资、年度经营预算、雇佣工人数量等方面，都比当时的最大制造业大10-25倍。同时他们与工厂不同的是员工们分布在很广的地域，需要复杂的协作以及快速决策2019/8/304提高铁路运营的效率为处理规模大、地域分散、业务复杂、需要迅速又要严密控制，铁路管理的实验开展了：1.将管理部门分为许多职能部门，每个职能部门有明确职责2.明确规定权力系统并用文字加以详细说明3.制定工作手册，明文规定人们之间需要发生的工作联系，规定信息的流通与传递渠道4.为提高具体工作人员效率，对他们授权5.分清行政与职能管理人员的职责，前者负责调动资源并作出决策，后者提供建议并进行帮助6.上层管理者摆脱日常事务，集中于审查降低成本、制定运价、扩展铁路等长远问题2019/8/305制造业的组织职能调整受铁路成功的启发，1890年开始，制造业普遍开展了管理改革：1.公司组织结构开始纵向的整合。高速度和流水作业的发展，出现装配工厂与零件制造厂的结合，生产部门和原料供应者以及市场组织的结合，目的是提高效率并保证稳定2.销售组织的发展。生产发展同时市场变得活跃起来，产品销售变得复杂，制造公司也开始建立自己的销售与服务部门3.销售与制造能力的发展，吸引制造相似产品的工厂组合成大的公司，像研究用电的许多公司联合起来，组成通用电器公司（GE）2019/8/306早期的组织职能要解决的问题从工作场所获取更多的东西：1.强调细致的作业设计，找出提高效率并减少疲劳的方法2.为不同岗位科学选拔人员3.提出有效的训练方法4.改善管理者与工人的协作管理大型企业的新结构：1.分工明确，形成层次分明的组织系统2.管理者的权力范围，并有限定的控制幅度3.命令单一4.严格的规章、细则、程序，不强调个性5.按工作成绩支付报酬6.明确行政部门与职能部门的区别组织职能的基本概念2019/8/308什么是组织结构组织结构是组织的框架体系，组织结构要探讨三个基本问题：1.复杂性：组织的分工与分化的程度，组织内部的劳动分工越细致，层级越多，组织的地理分布越广泛，对人员的活动协调越困难2.正规化：组织依靠规则与程序对员工行为规范的程度，在组织中规章条例越多，则组织结构的正规化程度越高3.集权化：在组织中决策权力的分布，集权型结构将决策权力集中在组织的高层管理者手中，分权化则将权力下放到不同层级的人员手中2019/8/309对组织设计原则的探讨组织设计原则是长期实践中概括出来的，进行组织设计必须遵循的一些基本原则。英国管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰勒、法约尔、韦伯等人的观点，提出八条指导原则：目标原则、相等原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。在组织设计上早期的权威人士美国管理学家孔茨等，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的十五条基本原则。即：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等的原则、统一指挥的原则、职权等级的原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设的原则、平衡的原则、灵活性原则、便于领导的原则。2019/8/3010重要的组织设计的基本原则从古典的管理理论探讨开始，管理学家已经提出基本的组织设计原则，比较典型的内容包括：1.分工原则2.命令单一原则3.职权与职责原则4.管理幅度原则5.部门化原则2019/8/3011分工原则对组织效率提高的影响分工的原则是强调使每个员工的特有技能得到充分的发挥与使用但在分工达到一定程度时，过于细致的分工可能引起心理因素的变化，从而导致效率下降在现代的分工设计上，根据劳动者的素质与技能水平提高，提出多样化技能以及劳动过程的完整原则2019/8/3012提高工作效率在于科学分工一位年轻的炮兵军官上任，到部队视察操练情况，发现部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。询问得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例遵循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰企业管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象2019/8/3013单一命令原则统一指挥，下级只对上面一个主管直接负责，这个原则在韦伯的组织理论中最早被提出来韦伯的结论是，最有效的组织是机械式的，这个组织合理又无情地向前运行，它精确、快速、明确、谨慎、统一、具有持续性和较低的成本。他把这种理想化的组织形式称为合理合法型，以区别于传统的组织类型。韦伯认为，如果一个组织具有上述6项特征，那么这个组织就可以表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果。韦伯的组织理论在当时是相当先进的。但在提出他的理论时，当时社会的文化和形势还没有形成对组织理论的要求，因此在当时没有得到应有的重视。直到1940年代的时候，生产力有了很大的发展，社会组织变得日益复杂，组织结构变得更加精细，社会上各种组织结构不断地扩大，人们才开始重视组织理论的作用。2019/8/3014怎样体现命令的统一执行医院中可能有这种现象：病人生命垂危被送到急诊科，急诊的大夫发现不处理病人的原发病，病人的生命体征很难维持，必须先处理病人的主要病因。病人需要到其他科室处理，如：产科、外科、骨科等。但其他科的处理病人的前提条件是病人体征稳定，这种制度的目的是最大限度维持病人手术成功。现在的病人不能满足条件，被其它科要求由急诊科回复体征。专科和急诊科面临职权分离的问题，它们有救治的职责，从不同角度这种职责完成的方式不同。两个职权人负责同一个任务，违背唯一领导权的原则。面对任何轻微的风险，“经济人”会选择逃避责任，把职权交给对方，造成了任务无法完成，病人的不到救治。另一方面，专科和急诊科对自己的规章负责，遵循自己的指挥原则，统一的工作目标有不同的领导原则，双方等待对方履行职权。违背了下级只受一个领导指挥的原则。2019/8/3015职权与职责“责权对等”是管理上的基本原则之一“职权”是来自于组织中的职位，职位上的等级与头衔给与个人意相应权力“职责”是个体得到权力时承担的相应“责任”“职责”也可以被区分为”执行职责”与”最终职责”，执行职责是管理者可以对下级授权的内容，而最终职责是管理者必须承担的，内容包括对管理者授予了权力的下级行为的最终负责行为2019/8/3016对于职权与职责的传统与现在认识古典管理学派将职权作了“直线职权”与“参谋职权”的区分1.“直线权力”是管理者指挥下级的权力，从组织最高层到最底层，上下级的职权关系形成“命令链”或“指挥链”；直线职权有时也被看作是对组织目标是现有直接贡献的管理者具有的权力2.“参谋职权”是一种建议与辅助性权力，是由于组织结构复杂后，直线管理者在时间、知识、技能等方面需要专业人员支持与协助，而产生的一种职权现象现代管理学原则对权力的认识具有更明确的区分1.“职权”是组织中掌握职位的管理者的合法权力2.“权力”是组织中成员影响组织决策的能力2019/8/3017职权与权力的关系权力核心职权层次职能会计营销生产研究与开发财务人事2019/8/3018对权力现象的认识一个人在组织中职位晋升越高，其与权力核心的距离就越近对组织决策的影响不必有职权，一个人可以通过水平移动，向权力核心的内圈靠拢，也可以对权力核心产生影响在大组织中存在的“秘书现象”就是这个现象的典型反映2019/8/3019管理幅度原则一个管理者可以控制多少下级，既能发挥自己的能力，又应该体现效率一般的组织都是“金字塔”结构特点，从下至上，管理者的控制幅度是逐级减少应该肯定管理者的管理幅度是决定于组织的管理层次与管理者数目从成本控制角度看应该是管理幅度越大越有效率2019/8/3020格拉丘纳斯的上下级关系理论1933年法国的管理顾问格拉丘纳斯第一次发表论文探讨组织中的上下级关系问题上下级关系有三种类型：直接的单人关系，直接的组合关系，交叉关系直接单人关系是管理者与下级个人之间的直接联系，一个管理者有三个下级，就有三个直接关系直接组合关系是管理者与下级之间所有的关系组合可能，比如，管理者与某个下级打交道，同时有其他不同人员在场，直接联系的人员不同，同时在场的人员也会不同交叉关系则是在管理者与下级交流同时，下级之间也要同时相互影响格拉丘纳斯通过研究，得到一个数学公式，确定了管理者与不同人数的下级之间可能的各种关系数量n(2＋(n－1))n-12019/8/3021不同下属人员的可能关系数下级人数可能的关系数11263184445100622274908108092376105210111137412247081823596022019/8/3022对格拉丘纳斯理论的认识随下属人数的增加，上级与下级相互关系的数目以惊人的速度上升比如，从管理4人到管理5人，相互作用关系的数量将从44个增加到100，上下级相互作用的数量增加127%但这个理论的缺陷是忽视了上下级相互作用的频率与密度，比如上下级相互作用的时间因素，因此，它的结论的准确性是需要重新考虑的但通过这个观点，我们应该认识到较多的下级会使管理者的工作变得复杂化，它将耗费管理者的时间，并降低工作效率2019/8/3023实际的管理者应该控制多少下级厄威克认为“对于所有上级来说，理想的下属人数······是四个”，而“在基层组织，由于那里的职责是执行具体任务而不是管理别人，这个数目可以是八个人或者是十二个人”有经验的管理者认为，接近最高主管部门的管辖人数最好是三个人，而接近基层的则最好是六个人，或者基层管理者控制二十到三十人也有可能美国管理协会曾对100家大公司调查，结果表明，向总经理报告的经理人数从一名到二十四名不等，平均数是九名；对41家小公司的调查，管理控制幅度的平均数是八名菲奇通过随机取样对特大公司（年销售额超过一亿美元）的调查发现，它们的最高主管部门存在管理幅度超过十二人的趋势，但随着企业规模的缩小，管理幅度逐步变窄2019/8/3024决定上下级相互关系频率与时间的因素下级接受的训练组织内部授权的程度计划工作组织与工作变化的速度是否应用稳定与标准的工作评价指标信息沟通的方法与渠道上下级之间个别接触的重要性2019/8/3025部门化原则部门化原则的内容是将专业分工组合到部门中，在一个管理者的指导下，可以促进专业人员的更好协调组合部门的基础可以根据：进行的工作的职能、提供的产品与服务、设定的目标顾客与客户、覆盖的地理区域，以及生产过程的区分等最常见的部门划分方式就是职能部门的划分在部门化上比较新的趋势包括，以顾客部门化的趋势越来越受到重视；跨越传统的部门限制，采用团队的管理方式特别是组织任务的完成越来越复杂，需要多样化的技能，因此强调不同部门的专业人员形成临时的工作结构体制，项目小组与应急的团队官场病：帕金森定律2019/8/3027官僚管理上的帕金森症状1958年英国历史学家与作家诺斯古德·帕金森揭露了英国政治社会制度的弊端，“帕金森定律”被人们当作是官僚主义的代名词要打发时间就得多找事情做，“真正忙的人是匀得出时间的”，通常在组织中工作量与做这份工作的人数之间的关系是微乎其微的职工人数成倍增长，必然造成有些人无所事事，或大家一起将工作时间缩短。但真实的情况告诉我们，往往职工人数与工作量之间互不相关，这就是“帕金森定律”的发现2019/8/3028英国海军部的统计表类别年份增减百分比19141928服役的军舰6220-67.74皇家海军官兵146000100000-31.5基地工人