搜索
非人力资源经理的人力资源管理职业经理人的角色定位职业经理人首先应该是人力资源经理—推荐（赢）。职业经理人的角色定位他认为：选好、用好人，是企业成败的关键。职业经理人应该是生产人才的专家。杰克-韦尔奇50%-60%的时间和精力花在人力资源方面。组织因素：薪酬、福利、知名度工作因素：责任、作息、培训领导因素：值得信赖、灵活、教练领导因素工作因素组织因素员工流失的首要原因是：直接主管：34%员工看重的员工离开原因员工离开的不是公司，而是公司的管理人员。——美国TalentKeeper员工与公司培训目标明确人力资源管理对企业和职能经理的重要意义。概要了解人力资源管理工作的主要环节及其功能。掌握并在工作中运用职能经理应具备的人力资源管理知识、方法和技能。提高职能经理的人力资源管理能力。通过培训，学员应能够：内容概要单元一人力资源基本知识单元二工作分析与工作设计单元三人力资源规划单元四员工招聘单元五绩效管理单元六员工培训单元七薪酬福利管理单元八员工关系与安全单元九职业生涯管理单元一人力资源基本知识人力资源的特点活性资源，与物质资源和信息资源相比，具有创造性。具有增值性和可开发性。企业利润的源泉。具有战略性。美国企业百名员工拥有HR人员平均数公司规模（人）HR人数2501.7250-5001500-10000.91000-25000.725000.5公司管理者在人力资源管理中不愿意发生的现象：雇用一个不称职的人从事工作；属下工作不努力；高流动率；在无效多次的面试上浪费时间；被员工告上劳动仲裁或法院；员工对薪资不满意；由于公司培训不完善，导致工作效率受影响。人力资源管理定义运用现代化科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配。使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调。充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人事管理与人力资源管理项目人事管理人力资源管理对人的重视程度以事为中心，人适应事以人为本对人的看法人是成本活的资源人才培养重使用、轻培育开发使用并重组织中的地位关注过去的事务性工作关注未来的战略性工作部门性质非生产、非效益部门生产和效益部门非人力资源经理的人力资源工作工作分析与工作设计对相关工作职责范围作出说明。为工作分析人员提供帮助。人力资源规划提出未来的人员需求。提出需要聘用的人员类型。招聘与录用说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据。面试应聘人员，作出录用决策。人力资源经理没有权力做最终录取决定。人力资源经理有权力做否决录取决定。培训为员工提供业务培训。充当员工教练和导师的角色。绩效管理代表公司与员工签订绩效协议，开展绩效沟通。根据公司的要求对员工进行绩效评估。员工职业生涯管理帮助员工制定与绩效目标相适应的个人发展计划。为公司的发展推荐提拔、晋升人选。为员工的职业发展提供咨询。薪酬福利管理向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的依据。决定给下属奖励的方法和数量。决定公司提供给员工的福利和服务。员工关系与安全领导和授权，建立高效的工作团队。促进员工与公司的沟通。贯彻劳动协议的各项条款。确保员工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待。同人力资源部门一起参与劳资谈判。指导员工养成安全习惯，发生事故时，迅速、准确地提供报告。单元二工作分析与工作设计工作分析与工作设计的意义是人力资源管理的基本环节和基础实质。为让合适的人干合适的事，即让工作与人相匹配，从而极大地提高工作效率。什么是工作分析工作分析是对特定的工作作出明确规定,并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。一般从7个方面进行工作分析：WHO：谁来完成这项工作？WHAT：这项工作具体做些什么？WHEN：工作时间的安排？WHERE：工作地点在哪里？WHY：为什么要安排这一工作？FORWHOM：这一工作为谁服务？HOW：怎样才能做好这一工作？工作分析的作用便于人力资源的选拔便于企业定编定员便于确定劳动定额便于制定职务培训计划便于确定绩效考核的标准便于设计薪酬方案是企业分权的体现工作名称工作身份所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作概要工作关系工作职责工作活动内容工作权限工作结果工作条件与工作环境工作识别工作编号工作说明书又称工作描述、岗位（职位）说明书岗位说明书的基本内容任职资格可作为独立文件，也可作为工作说明书的最后一个部分描述圆满执行工作任务所需的人员特性。这些特性一般包括：教育程度经历、经验技能判断力、决策能力履行职责的态度及能力等单元三人力资源规划人力资源规划的含义组织为实现自身发展目标，对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动过程。人力资源规划的意义增强企业对环境变化的适应能力，为企业发展提供人力保证帮助企业优化人员结构，做到人尽其才，提高企业效益。人力资源规划的层次战略层次管理层次运作层次人力资源规划的战略层次注重企业与外部环境界面，主要追求企业的整体利益。人力资源应作为高层管理的一员发挥影响。相关活动包括：继任（接班人）规划人力资源预测绩效考核管理报酬管理培训与发展人力资源规划的管理层次注重改善人力资源方针、方法和体系，配合战略层次制定的纲要和方向招聘选拔程序绩效考核程序规则奖励方案，等人力资源规划的运作层次人力资源需求人力资源使用有效的人力资源管理系统设计，以成本低效率高的方式利用人力资源人力资源供给需要多少人需要哪类人从哪里获得所需要的人怎样留住所需要的人人力资源规划的内容人力资源总体规划人力资源补充更新计划人力资源使用和调整计划人力资源发展计划评估计划薪酬计划培训计划员工关系计划员工退休和解聘计划单元四员工招聘招聘程序常用招聘技术面试技巧招聘程序制定招聘计划招聘的准备人员选拔人员录用招聘评估制定招聘计划人力资源规划和工作分析。用人部门和人力资源部门共同参与制定招聘计划。招聘人数、经费预算。招聘工作小组人员组成、经费来源、工作进度等。招聘人员组成除了人力资源部门人员以外，还可包括用人部门主管、招聘的工作岗位同事和下属。应聘者会将招聘人员作为组织的一个窗口，由此判断组织的特征——招聘人员的表现直接影响应聘者是否愿意接受企业提供的工作岗位。企业应对招聘人员进行招聘技巧的培训和面试模拟。招聘准备成立招聘工作小组：一般由人力资源部与用人部门共同组成。选择招聘渠道。准备并发布招聘信息。招聘渠道内部招聘校园招聘广告公开招聘网上招聘通过人才中介公司/猎头公司关系推荐招聘会人员选拔收集应聘者材料人力资源部预审求职材料初次筛选或面试进行各项智力、技能、个性测试根据甄选标准，用人部门提出录用名单候选者进行体检人员录用与录用员工签订劳动合同对新员工进行初步岗前培训试用期满，用人部门对试用员工进行考核并提出去留意见招聘评估实施招聘评估招聘成本评估录用人员数量和质量评估撰写招聘总结报告常用招聘技术能力测试智力测试个性测试面试情景模拟能力测试一般能力测试测试各种工作一般都需要的能力一般能力包括：言语、计算、形状知觉、运动协调等特殊能力测试测试工作中所要求的特殊能力特殊能力如：想象力、创造力、记忆力、注意集中力等智力测试智商测试瑞文标准推理测验韦克斯勒成人智力测验人际沟通风格倾向感性理性间接直接亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵随和型(无尾熊)热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、鼓动气氛表现型(孔雀)支配型(老虎)精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典锐利、勇敢、果断、咄咄逼人注重事实、适应压力分析型(猫头鹰)不同人际风格倾向的特点分析型支配型随和型表现型注重准确、稳妥、过程控制、竞争、结果理解、合作、被接受作秀、受欢迎、被称赞长处计划、系统、全盘考虑善领导、管理、开拓善倾听、协作、善始善终热情、愉悦、感染力强弱点过于注重细节、挑剔、应变力不强不善倾听、无耐心、不重情感过于敏感、不果断、无大志不拘小节、专注力弱、不善执行不喜欢无条理、无规矩无效率、优柔寡断不重情感、遇事急躁循规蹈矩、繁文缛节不同人际风格倾向的特点（续）分析型支配型随和型表现型对待压力退缩、不服管挑战、不服输屈从、犹豫不决玩世不恭、敷衍了事决策时反复审议果断与别人协商凭感觉害怕被别人挑剔被利用突然变故不讨人喜欢获得安稳感的手段准备充分控制别人或局面友情娱乐衡量个人价值的方法精确度成效性、影响度合群度、贡献度认可度、受欢迎程度对于不同的沟通风格倾向，你应该采取何种沟通方式？面试种类根据面试效果初步面试和诊断面试根据参与面试过程的人数个别面试、小组面试、集体面试、流水式面试根据面试内容标准化程度结构化面试、非结构化面试、半结构化面试根据测试目的压力面试、评估性面试情景模拟角色扮演即席发言公文处理模拟谈话无领导小组讨论任务竞赛面试技巧确定面试人数面试程序提问技巧倾听与观察技巧确定面试人数目前公认的黄金比例为1：3，即招聘1个人，最终应面试3个人。初次筛选面试也可遵循这一黄金比例，即最终面试3个人，初次面试不超过9个人。1个人的面试时间一般为30-40分钟，高级职位可为1-1.5小时。面试程序制定面试提纲面试关系的建立：营造恰当的面试氛围面试的导入：问一些开放式问题面试的正式沟通阶段：多问行为性问题面试的总结确认：对被试者的关键胜任能力信息进一步确认面试结束：确认是否还有遗漏，并问被试者是否还有问题面试评价提问技巧行为性问题如：请描述一次你曾失败的经历开放性问题如：你认为工作中什么样的同事比较难相处？为什么？假设性问题如：假设工作中你与上司发生了很大的意见分歧，你会如何处理？探索性问题如，在你的职业生涯中，对你影响最大的人是谁？为什么？封闭性问题如：你愿意经常出差吗？倾听与观察倾听时专心认真，避免中途打断听事实及弦外之音听情绪及反映出的态度及价值观倾听的同时观察被试者的身体语言不要让自己的情绪影响倾听听的五个层次按从低到高的顺序听而不闻虚应，但心不在焉选择性倾听专注地听设身处地地倾听设身处地—成功人士的一大习惯Empathy:有“共感”、“神入”、“移情”、“共鸣”、“投情”、“同理心”、“换位思考”、“感同身受”等多种译法，“设身处地”似乎最贴切设身处地即以对方的立场来看待处理问题。这不意味着你必须同意对方的观点，但你能够从对方的视角来理解人设身处地：说来容易做起来难设身处地对倾听者的好处表现出在倾听检验理解控制对话节奏—让你和说话者有时间考虑接下来该说什么你并不主导谈话，但推动谈话有助于说话者意识到自己应承担的责任鼓励畅所欲言，更深入地探讨问题设身处地对说话者的好处帮助他保持思路通过反馈有助于他正确地思考问题令他感到被理解，并在出现误解时加以更正令他消除杂念，集中思考身体语言的重要性在口头沟通中，身体语言的作用往往是人理性难以意识到的:—使用的措辞7%—语气语调38%—身体语言55%（最能体现人的态度）—阿尔伯特-麦赫拉比安的研究成果如何做好行为描述面试行为描述性面试（BEHAVIORDESCRIPTIONINTERVIEW）：前提假设：一个人过去的行为最能预示未来的行动，说和做是截然不同的两回事。操作注意点：关注的是过去的行为表现，根据实际言行，而不是根据其理论进行评判。了解什么信息：应聘者过去的经历，针对特定行为所采取的行为模式。STAR原则：STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。S、T——应聘者所面对的背景/情况、任务A——应聘者所采取的行动R——应聘者的行动所带来的结果例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自