连锁企业员工培训

第六章连锁企业员工培训第一节员工培训的概述第二节员工培训的系统设计第三节指导培训实施第四节培训评估第五节员工的职业管理有调查显示：国内企业每年人均脱产培训时间为18小时，对培训投入并不少，但效果却往往不好。为什么？？（一）培训是什么？企业对人力资源的投资过程使员工适应岗位的要求保证企业业务发展对人力资源的要求培养企业学习的气氛、提高企业和员工的学习能力重点是业务培训和技能训练，当然也包括劳动态度和劳动习惯的培养第一节员工培训的概述一、员工培训及注意的问题简单区分几个概念学习——人的一生中，对任何未知事物的了解和掌握的过程教育——提高人的基本素质，时间长，实力很强的企业也办教育如IBM培训——范畴最小，时间短，三到六个月可看到效果宇航公司教育补偿案例宇航公司吉姆.史密斯（JimSmith）是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司工作的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们成长发展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿政策（公司负担75%的学费和书费）工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。一位叫做琼.哈里斯(JoanHarris)的电气工程师来见她的上司吉姆.史密斯，史密斯祝贺她通过公司教育计划的帮助获得了工商管理硕士学位。令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好几次。他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满。培训不等于教育目的：传授知识——提高员工技能，提高企业业绩基础：知识——能力课程设计：系统的——岗位的要求反馈方式：在工作中是否能运用培训的技能方式：学校教育——适应成年人学习的方法培训效果不佳的原因将培训和教育混为一谈（二）培训注意的事项没有培训是万万不能的！培训效果不佳的原因培训经费没有得到落实没有得到高层的重视老鼠与米缸1、培训使企业发展地推助剂2、培训并非万能3、培训的综合性4、培训地互动性5、培训效果地隐藏性二、员工培训地重要性1、能提高员工的职业能力2、有利于使企业获得竞争优势3、有利于改善企业的工作质量4、有利于高效工作绩效系统的构建5、满足员工实现自我价值的需要三、我国企业培训中存在的问题（一）企业不重视培训1、培训无用论2、培训浪费论（二）培训不规范1、无培训计划2、培训项目和内容脱离实际3、培训方法单一4、培训制度不完善四、培训的基本类型1、培训按培养方向可分为员工训练和员工教育2、培训按培训主体划分可分为企业培训机构组织的培训、专业培训员工和专业培训机构参与的培训等3、培训按时间序列可分为岗前培训、岗中培训以及新业务培训等4、按培训内容可分为企业培训、员工手册培训、岗位专业培训、新政策培训、新技术培训、班前培训、素质提高培训、管理培训以及对培训者的培训等5、按培训形式可分为：不脱产培训、脱产培训和自我开发自我开发OffJT高层中层基层新员工OJT培训的种类(按形式划分)新员工面临的困惑1.是否会被群体接纳?2.公司的承诺是否会兑现?3.工作环境怎么样?新员工危险期太另我失望了，这一天除了报到什么也没有干！连个理我的都没有，都不知道将来干什么。没前途！第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。新员工前三个月是离职危险期？？一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问，如果你遇到这种情况会怎么做？◆介绍新员工◆确定工作指导员◆制订工作学习日程表：要排出新进人员第一周的工作学习日程表◆及时沟通在职培训新员工在职培训选择合适的在职培训项目1、针对性强的项目——只有在此部门才会发生2、需要大量补充知识的项目——如公司独特产品的培训3、完成周期较长的项目——设计阶段性的培训新员工培训的作用1.使熟悉工作场所和适应新的环境。了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标2.使明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。5.通过一定的态度改变和行为整合，促使新员工转变角色，将经营理念和企业文化融入到员工的行为与观念中，使新员工成为企业真正一员。蘑菇管理许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法：初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。组织一般对新人都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事做起。应对蘑菇管理对个人：不一定是坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除很多不切实际的幻想，更加接近现实，看问题也更加实际。蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。不同管理人员的培训重点管理阶层培训重点基本沟通技巧行政运作人际关系策略规划基层比较重要重要非常重要不重要中层不重要比较重要非常重要重要高层不重要比较重要重要非常重要培训的种类外部培训内部培训外部培训优点选择范围大；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺点：企业与其缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对培训对象缺乏了解，会降低培训适用性；学校教师可能缺乏实际工作经验；成本较高。内部人才培训机制爱立信内部有学习型组织奥的斯内部有“未来”型人才梯队通用电气除首席执行官、首席运营官、首席财务官等高层外，单设了首席教育官，全力培育“实用且耐用”的通用人才宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、语言、管理技能、专业技术培训。其内部提升机制规定所有高级经理都是从新人做起。内部人才培训机制LG电子（在中国发展13余年）中国总裁禹南均，更提出CEO也是首席教育官，倡导由企业最高领导者引领内部培训方向，不吝惜自己亲力亲为的热情。LG遵循“强企业塑造强人才、强人才创造强企业”的企业人才培训思想，1995年就设立了中国培训中心，各法人内部也成立了专门的教育机构，全面开展人才培育工作。通过不同职级的培训课程、e-learning网上培训等人才培育机制，LG电子在98%以上的本地职员构成中，根据2∶8原则培养了大批本地管理层人才内部人才培训机制长期培养的企业忠诚度、对企业文化和企业战略的深度理解能力，使企业内部培训出的人才在贯彻企业发展策略方针方面发挥了关键作用，并为后来者起到了良好的示范效应，有利于企业内部积极进取风貌的形成，乃至合适岗位人才的培育。一项全民参与的2005CCTV年度雇主调查：所有入选的优秀雇主（跨国公司占多数）都有一项非常突出的共同指标———员工从内部培训中所获得的被尊重感。内部培训机制TCL、联想、海尔等已经在内部人才培训机制方面取得较大的突破。联想培养人才三大计划继任者计划，致力于将高潜质人才培养成高成就的人才Top100名，挑选高素质的人才作为集团骨干培养国际轮岗计划，派送中国员工去国外任职和参与管理，与其他不同文化背景的员工及客户在各方面增进理解沟通和交流，开拓中国本地人才的国际化视野。陈绍鹏、杨元庆等在企业各部门得到了很好的锻炼，迅速成长为企业的精英人才。内部培训优点更具有针对性，提高培训效果；培训中交流顺畅；培训相对易于控制；教师成本低。缺点：内部人员不易在培训对象中树立威望，影响培训对象的参与态度；选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看问题受环境制约，不易上升到新高度。建议如果企业内部员工之间存在矛盾、缺乏信任、时间紧迫，建议先选择外部培训师，等待情况稳定和好转后，再选择内部培训师为宜。第二节连锁企业培训系统设计一、培训的学习理论1、条件反射理论2、强化理论3、社会学习理论4、目标设定理论5、培训迁移及其测定第二节连锁企业培训系统设计二、培训的基本过程1、需求确认2、培训计划3、教学设计4、实施培训5、培训反馈1．组织分析（1）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。（2）分析管理者和员工对培训活动的支持态度。（3）对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。2．任务分析。任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。3．个人分析。是指在确定了与组织目标和任务相关的培训计划之后,根据个人当前的工作绩效与要求达到的工作绩效之间的差距,进而确定哪些员工需要培训.案例分析：得克萨斯设备公司的培训需求评估得克萨斯设备公司的管理层曾经面临过这样的一个重要问题：即如何对工程技术专家进行培训才能使他们成为新的工程技术人员的培训教练。因为虽然工程技术人员具有专业技术，但他们的指导能力水平却参差不齐。有的工程技术人员曾给地方院校授过课，有的则缺乏类似的经历。当让有经验的培训教师来培训这些没有教学经验的人时，不论是老师还是学生都感到灰心丧气。解决问题的方法是：对工程技术人员的培训需求进行一次评估培训需求评估由一组培训与开发专家负责实施。他们先从组织分析入手。包括：（1）收集有关部门使命与职责的信息。（2）了解现在和以前曾使用的雇员开发的进修课程、研讨会和培训手段。（3）明确培训人员的角色。由专家与高层管理者共享所收集到的信息。使高层管理者认识到应在资金和激励下属参与培训项目方面提供大力支持。接下来由专家进行任务分析。他们通过查阅文件、开展调查、观察和访问等方式来明确需要执行的任务。通过书面材料（如能力研究与项目清单）及与员工开展讨论来了解相关任务。最终形成了一份涉及五种工作职能领域的任务一览表。利用这个任务一览表对员工进行一次全面调查，让他们对每种任务的重要性给予评价，了解他们对接受进一步培训的兴趣。专家组还对新的有经验的培训指导者进行课堂观摩，以分析他们各自表现的优缺点。最后，专家组与培训指导者以及非指导者举行会谈，以证实通过书面材料和全面调查收集到的信息的可靠性。培训需求评估明确了指导者的优势及有经验的与无经验的指导者之间的差异，并为培训提供了建议。需求评估使得克萨斯设备公司能够通过有针对性的培训来提高工程技术人员的技能，并使他们充满自信。第二节连锁企业培训系统设计三、对组织人力资源现状的评价与分析1、考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应2、考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求3、评价与分析组织人力资源现状的常用指标一、设计培训教育发展系统1、明确教育培训系统的设计思路联合国教科文组织把培训定义为：为达到某一种或某一类特定工作或任务所需要的熟练程度，而计划传授所需的有关知识，技能和态度的训练。培训实际上也是一种教学活动，但是它又区别于我们传统意义上的学校教育和教学。教育培训系统的设计主要是以促进学习者的学习为根本目的，运用系统方法，将学习理论与教学理论等的原理转换成对教育培训目标、教育培训内容、教育培训方法和策略、教育培训评价等环节进行具体计划、创设有效的教与学系统的“过程”或“程序。第三节指导培训实施2、连锁企业教育培训系统的构成⑴管理者⑵学员⑶培训师⑷培训规范⑸培训教材和资料⑹培训教室和设备⑺培训档案第三节指导培训实施3、连锁企业教育培训指导系统⑴组织机构和人员⑵建立三级培训体系⑶培训经费⑷培训政策与制度第三节指导培训实施第三节指导培训实施二、指导执行人力资源开