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1盛高咨询步超2012年5月目标管理与工作计划此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。一、团队与群体的区别领导核心共同目标组织结构团队的特性思考性合作性自主性强制性统一的方向性课程主要内容3一、目标管理概述二、目标制定的方法和程序三、目标的执行与落实过程四、如何制定工作计划二、目标管理的作用—说明公司期望—主管负起责任—提供考核依据—建立绩效伙伴—自我管理基础—长短利益平衡目标管理：是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。MBO（目标管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克三、目标管理的基本思想·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立基本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致课程主要内容7一、目标管理概述二、目标制定的方法和程序三、目标的执行与落实过程四、如何制定工作计划使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心能力盼望的未来EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology组织Organizing用人Staffing领导Leading强生公司——我们的信条•我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。•我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人。我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。全体雇员都应能自由地提出建议和批评。凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。•我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民——支持善行和承担我们应尽的赋税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。•最后，我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试验新的思想。必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教训并更好地前进。必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品。必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。9什么是企业战略时间Time企业经营能力Ability企业为竞争进行的筹划、策略和计划企业去往何处？•企业目标•市场前景•目标利润区•战略控制点企业现在何处？•市场地位•资源状况•市场环境企业怎样去？•商业模式•核心竞争力•阶段目标•资源分配企业战略关键问题企业战略为以下问题找到答案：企业应进入哪些业务领域？企业需要怎样的能力及核心竞争力?•哪些现有业务值得我们投资？•我们应剥离哪些业务?•哪些新的业务及市场我们可以进入?•我们是否拥有合适的技术?•我们的流程是否合理？•我们是否拥有合适的人力资源?企业应该采用怎样的组织结构?•矩阵式?•分散化还是集中化?•按区域划分或者省划分？•按产品组合划分?•正确地界定业务范围，选择最合适自己公司拥有的业务，•合适的能力企业优势价值最大化战略层次企业战略业务战略职能战略工作流程生产战略人力资源战略研发战略财务战略营销战略IT战略从战略转化为目标的全景图13战略地图宏观环境分析行业环境分析企业内部能力与资源分析战略目标框架股东要求客户要求内部运营学习成长目标与指标系统战略目标指标股东要求客户要求内部运营学习成长计划与报告系统战略实际值目标值措施股东要求客户要求内部运营学习成长关键成功因素强弱相关分解关键成功因素细化初步形成指标体系指标修正与筛选设置权重确定评分标准生成业绩合同KPI系统运行于维护战略分析战略梳理和规划战略举措的提出战略的形成过程14宏观环境分析行业环境分析企业内部能力与资源分析战略目标框架的提出1234战略地图股东要求客户要求内部运营学习成长战略的形成过程——某炼焦企业案例15目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化如何设计目标管理表1、目标设立部分设立依据目标项目具体措施衡量标准必备资源权重比例负责人员完成时间备注如何设计目标管理表2、目标检讨部分完成比例未完情况未完原因改进措施备注目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则SMART原则•S——specific，具体的，指标应为一项具体任务，而非一个方向，或者是琐碎的事情•M——measurable，可测量的，指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•A——Attainable，指关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；•R——Relevant，相关的，指关键绩效指标与公司及部门的绩效目标具有相关性；•T——Time-bound，有时限的，注明完成关键绩效指标的特定期限。目标(Objective)到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。目标举例「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」「在2004年底前，将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75%」「下一会计年度中，税后利益不低于6%」「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本100万元；如何smart设定目标的公式应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）目标管理表格举例25丘处机所属部门总经办职位总经理助理职级王重阳职位总经理考核起止时间分类序号指标名称单位指标描述目标值评分标准备注实际完成值权重得分1质量投诉率％被投诉的产品数/当期总销售数×100％0.008每增加或降低0.05％，减或加2分05年1～10月份平均为0.82%15.00%2重大客户投诉次数(一票否决项)次3次每增加一次扣5分，每减少1次加2分按照损失金额10万元以上或因投诉而丢失重要和重点客户为重大客户投诉,5次以上为一票否决10.00%3ISO9001体系外审不符合项数项外审不符格项数5项每增加1项扣5分往年外审不符合项数平均为7项左右15.00%4绩效考核报告提交及时率%按时提交的绩效考核报告/应提交的绩效评估报告总数×100％1每减少1％扣1分10.00%5人均销售回笼万元总销售回笼/公司人员总数21万每减少1万扣3分，每增加1万加5分30.00%6关键岗位人员流失率％关键岗位人员流失人数/关键岗位人员总数×100%0.02每增加0.5％扣1分，每减少0.5加1分暂定2%,试运行后再调整20.00%序号备注权重得分130.00%220.00%310.00%410.00%510.00%620.00%评分标准备注权重得分1当月没有通过认证为0分，每推迟一天扣2分，每提前1天加1分。预算每超2000元扣1分，每节省1000加1分。70.00%2上级领导根据活动组织的具体情况打分30.00%加权平均得分：主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议召集主持集团管理委员会，检查、督促和协调各部门工作进展，主持召开集团办公例会、专题会等决议，总结工作，听取汇报审核签发以公司名义发出的文件，对外代表公司处理业务董事会授权的其他事项建立和培养集团公司经营管理团队建立健全绩效管理体系，完善对集团各部门以及各事业部管理人员的激励-约束机制临时任务描述2月15日之前，采购和安装完善全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。组织3月8日女员工的春游活动临时任务中国郑泰集团业绩管理卡2007年1月1日－2007年12月31日KPI指标KBI指标描述KBI指标被考核人姓名考核人姓名课程主要内容26一、目标管理概述二、目标制定的方法和程序三、目标的执行与落实过程四、如何制定工作计划绩效考核是什么？27？绩效考核是一种保证战略得以贯彻与执行的检查与纠偏工具绩效管理循环制定目标考核评价改善提升辅导实施不断沟通整体绩效还是个体绩效？•所有个体最优是否等于整体最优？整体个体个体个体个体个体个体？=小游戏：竹竿试验目标执行过程中的辅导制定目标考核评价敦促改进辅导实施不断沟通过程沟通正式的沟通方法：■书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报■会议沟通：一对多的沟通■正式会谈：一对一的沟通非正式的沟通：■走动式管理■开放式办公■工作间歇的沟通■非正式会议绩效记录为什么要进行绩效记录？提供绩效考核的事实依据：确保在进行绩效考核的时候的是基于事实而不是想象。提供改善绩效的事实依据：为主管对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事实依据。发现绩效优秀和绩效问题的原因：帮助管理者发现绩效优秀背后的原因，使员工以优秀绩效表现为榜样；反之，帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误。如何应对员工的低目标？作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！用现在的办法完不成！时间太紧，办不到！只靠我自己努力不行！现在的条件不具备！全部完成不现实！那么有什么更好的办法吗？你自己认为多久能够完成？需要哪些部门和个人提供何种协助？需要公司投入哪些资源？能完成百分之几？我做不到！原来我是可以做到的！制定目标考核评价敦促改进辅导实施不断沟通目标发表与述职报告制度1、发表目的—经验共享—绩效改进—寻求支持目标发表与述职报告制度2、操作流程撰写报告述职发表听众提问效果评价目标陈述业绩分析问题分析改善措施新的目标反馈绩效考核的角色分工•谁是指标的制定者？•谁是考核者？谁是被考核者？谁是监督者？为什么不能用360度考核？绩效管理原理很简单，但是很多企业却在考核中步步受困，大多数绩效考核是在五个方面出了问题——一．只看个体不看整体二．考核解决所有问题三．上下猜疑互相算计四．公正和谐成为目的五．考核当成分钱工具35公平理论我的所得————我的付出你的所得————你的付出=课程主要内容37一、目标管理概述二、目标制定的方法和程序三、目标的执行与落实过程四、如何制定工作计划老祖宗给我们留下的宝贵箴言：•孙子兵法：“上兵伐谋”•论语：“凡事预则立，不预则废”-----谋和预都说明了先期计划的重要性。然而我们在工作中却往往不能谋和预，那就是说，我们不知道如何制定工作计划计划的作用计划是什么计划制定五步法计划需关注的关键内容主要内容计划在现代管理中的地位•计划——•组织•领导•控制管理是企业各种活动中的一种活动。由管理者协调被管理者活动的一种活动。包括计划、组织、指挥、协调和控制等。•法约尔认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”•亨利·西斯克认为：“管理的定义可以这样来表述：管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。”计划的作用计划是什么计划制定五步法计划需关注的关键内容如何制定