搜索
主讲：王京刚电力企业目标管理1目标管理的本质引言为什么传统的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？传统的目标设定过程只管快干，不必担心其它问题出成绩，不管用什么方法最高管理当局的目标分管领导的目标部门管理者的目标职员个人目标希望看到分管业务的显著增长我们需要改进企业的绩效传统管理中的目标•作用：控制的方式•效果：恐吓•设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学•目标模糊，可操作性差•信息偏差，目标一致性差•难以考核，奖罚不分明•激励性差•解决之道：引进目标管理模式引言制度化□将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。——美国总统布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（ManagementbyObjective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。——惠普公司创始人戴维•帕卡德□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”——微软总裁比尔·盖茨□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”——通用电气CEO杰克·韦尔奇MBO的理论基础美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈的Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。MBO的理论基础什么是MBO□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。□目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。□MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。什么是MBOMBO的特点□参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链□强调“自我控制”□促使下放权利□注重结果第一MBO的特点MBO的实质MBO的实质□重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应□建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理MBO的运用□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。□张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。□OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。OEC管理法南方电网某供电局的目标管理展示•从弱到强2制定目标应采取的工作程序目标管理的过程：三个共同目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标管理与评价的工作系统图目标管理程序确定下级目标设定目标审议组织架构和职责分工上下级就所需条件和奖惩达成协议总结与评估实现目标过程的管理目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标成果评定□制定组织整体目标。制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。□实施目标。主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标成果评定□成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。目标设定的SMART原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确（Specific）2.可衡量（Measurable）3.行动导向（Action-Oriented）4.可实现（Realistic）5.受时间和资源约束（Time-andresource-constrained）可实现明确行动导向可衡量受时间和资源约束目标设定方法定量方法定性方法时间序列法线性回归法滑动平均法指数平滑法趋势外推法目标设定方法目标设定-形态1第一类形态目标草案目标定案总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥目标设定-形态2第二类形态目标草案目标定案总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④目标设定-形态3第三类形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥3推行目标管理的方法1、目标分解的方法2、高效目标推行的策略实战练习：一页纸目标管理第三节企业推行目标管理的方法1、目标分解的方法2、高效目标推行的策略实战练习：一页纸目标管理-----减少客户停电时间一、目标分解的方法□根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重□根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标□所有部门均有详细的目标，评估指标□所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标管理委员会进行目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。公司下达总目标目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标体系图总目标部门目标专职目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕企业目标层次体系设计使命理念宗旨中长期战略企业的总目标分管系统（职能）目标各部门（科室）目标个人目标董事会高层管理者中层管理人员基层管理人员xx供电局深入领会电网公司的战略意图和战略部署，结合的内、外部条件，明确创先的愿景、目标和定位。一流的驾驭大电网能力一流的精细化管理能力一流的员工队伍一流的优质服务能力一流的对重大自然灾害和突发事件能力电网坚强、管理规范、人才一流、服务优良绩效管理体系网区公司战略部署劣势优势机遇挑战内、外部条件+创先愿景创先目标创先定位创先战略目标管理体系细化以客户为中心、以供电可靠为总抓手，在未来的3-5年内打造“电网坚强、管理规范、人才一流、服务优良”的国内先进水平供电局XX供电局创先目标创先定位关键绩效指标对标框架概述1.培育国内先进的电网运营能力，供电可靠达国内先进水平2.建立和完善安全生产风险管理体系，安全生产达国内城市先进水平4.打造国内先进的领导团队、经营管理队伍、技术队伍、技能人才队伍5.培育一流的精细化管理能力，提升资产运营水平，相关指标达国内省会供电局的先进水平6.加快信息化建设，建立有效的信息化管控能力，建设国内先进的信息系统及相应的基础设施体系3.打造管理规范、服务优良、市场反应敏锐的营销体系，客户服务水平达国内先进水平1.供电可靠率3.客户满意度4.全员劳动生产率5.单位电量可控成本6.主营业务收入增长率7.信息系统对核心流程的覆盖率2.综合事故率目标设定小窍门□使用精确的，描述性语言“3天内回答客户的问题”“第一季度20%时间用于测试设计”□使用积极的动词“增加”“取得”□保证说明明确“每两周更新一次人头报告”□使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”Don'ts□使用形容词/副词“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解“□使用被动的动词“了解”“熟悉”□使用长篇泛泛而谈的话语在团队中增加客户满意度的意识”□使用复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”Do's企业目标□企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象；□企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；□在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。例子□大幅度提高应收帐款。应于2009年使城区应收款降低至1%□我们准备大幅度提高我们的销售额。2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。部门目标□部门目标，通常以一年为期，根据企业目标为部门设定在此时期内应实现的成果；□部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；□部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。个人目标□应根据企业目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；□阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划二、高效目标推行的策略目标分解举例我(人力资源经理)招聘•简化招聘程序•雇佣15个管理职位•6/2009取得政府批准•7/2009调查、选择猎头/中介公司•分散招聘Why为什么•简化招聘程序•雇佣15个管理职位•6/2009取得政府批准•7/2009调查、选择猎头/中介公司•分散招聘•6/2009备齐文件、取得批准•7/2009接触公司，调查：可信度、价格、提供建议•8/2009培训部门经理面试技巧•8/2009初选应聘人员材料•8/2009参加与部门经理的面试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)我(人力资源主任)建立有效的薪酬政策•建立薪酬结构•保持对外竞争性•保持对内公平性•控制人工成本•公司100个岗位评估•掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况•人工成本与预算控制Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员)我的下属B(人力资源专员)Why为什么What做什么How怎么做目标分解举例目标分解举例(我)局长在市区增加市场优势和服务支持开设供电营业所10/2009选聘营业所主任11/2009取得上级批准12/2009开设营业所Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX部门主任标题负责人矩阵-文件的根基专案目标主要专案任务使任务和目标一致目标日期使任务与时间线一致将任务分配给负责人主观任务成本概述与预期练习：一页纸目标管理（12个步骤）案例分享、点评方案负责：目标名称：日期：1234567891011121314ABCDE目标日期1月2月3月4月5月6月7月8月人数费用工时项目目标：目标主要任务责任人/优先级时间成本主要任务概述与预测目标4目标管理的实施与执行1、目标管理的“里程表”原理——考核监督2、目标管理的”修路”原理——流程优化1、目标管理的“里程表”原理——考核监督•1）目标执行的绩效考核•2）KPI指标考核与行为规范考核•3）考核时机：日、周、月度、季度、半年、年度•案例：上海电力典型班组目标管理案例绩效管理与绩效考核的区别•注重过去•绩效=对于个人的总体感觉•评估等级•凭个人判断去衡量•填写大量的表格•每月或每季度填表•人事部为主•点状的•单向从上到下•用于分配奖金或利润•注重未来•绩效=附加价值（结果+行为）•绩效目标•以结果作衡量•与企业目标相结合•价值创造的过程•直线经理为主•持续循环的管理•员工的参与•有较大的调节作用和风险从以前的绩效评估到今天的绩效管理绩效考核可以用来做什么？绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效考核行政管理用途发展