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CMHK人力资源提升项目培训薪酬管理2002年10月2薪酬管理薪酬管理概述薪资结构设计薪资调整3薪酬管理的目的吸引保留激励加入工作改善绩效薪酬能够推动员工的行为吸引保留激励加入工作改善绩效实现公司战略目标薪酬能够推动员工的行为4什么是成功的薪酬管理体系一套成功的薪酬管理体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度建立薪酬管理体系之前，首先要对薪酬的外部竞争性和内部均衡性进行分析，分析的方法是进行市场数据收集和内部岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策5薪酬管理薪酬管理概述薪资结构设计薪资调整6薪资结构的含义公司整体薪资水平在市场上的定位及每薪等员工的薪资范围确定情况7薪资结构设计的基本原则确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内8薪资结构设计的基本思路建立一种以市场为根据的薪酬结构，每个职位应有“成本”，即固定工资和范围-每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定-随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长“混合”，即薪酬应该包含：-固定工资(固定)-奖金(非固定)“最高奖金额”,即奖金应有上限-奖金范围应基于员工的绩效表现-支付的奖金应基于一个事先设定的方案9薪资结构设计的前期准备公司薪酬理念内部等级每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据基本薪资固定收入变动薪资。。。。。。10典型的薪资等级架构11薪资架构示意图及其关键点薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差12薪资结构设计－程序3.确定固定工资中位值和级差4.确定固定工资带宽2.建立和调整市场薪资曲线1.收集和分析市场数据5.建立薪资架构13收集和分析市场数据-薪酬市场化的基础ABCCompany$$$ABCABC公司公司Market’s$$$市场市场ABCCompany$$$ABCABC公司公司Market’s$$$市场市场对相关企业所支付的薪资进行系统的收集，获取客观数据了解企业在某个市场或某一领域内的薪酬定位薪酬市场化的基础14确定和调整薪资曲线...............................................................薪资(货币价值)相对岗位等级市场薪资曲线...............................................................薪资(货币价值)相对岗位等级市场薪资曲线根据市场数据以及企业自身的薪酬定位，确定薪资政策曲线，作为薪资架构参照的基准15确定和调整薪资曲线(续)050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000012345678910111213岗位级别岗位级别RMBPerAnnumP25P50P75P90Co.Dataa9.7649.95810.23610.4149.926b0.1850.1850.1820.1870.172r20.9890.9930.9890.9850.848P75P25P50P90050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000012345678910111213岗位级别岗位级别RMBPerAnnumP25P50P75P90Co.Dataa9.7649.95810.23610.4149.926b0.1850.1850.1820.1870.172r20.9890.9930.9890.9850.848P25P50P75P90Co.Dataa9.7649.95810.23610.4149.926b0.1850.1850.1820.1870.172r20.9890.9930.9890.9850.848P75P25P50P9016确定和调整薪资曲线(续)滞后政策--结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始结束计划年度确定公司结构政策：富竞争性的薪资结构滞后政策--结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始结束计划年度确定公司结构政策：富竞争性的薪资结构17确定和调整市场薪资曲线(续)领先政策--结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资结构开始结束计划年度18确定和调整市场薪资曲线(续)领先-滞后政策--结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始结束计划年度富竞争性的薪资结构19确定和调整市场薪资曲线(续)职位等级-2468101214161820*省公司*地市公司1*地市公司2示例薪资RMB职位等级-2468101214161820*省公司*地市公司1*地市公司2示例薪资RMB20确定薪资架构中位值与级差职级薪资的中位值反映了合格的在职人员的总体薪资水平，因此是与市场进行比对及设计薪资架构的基础级差：是指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比，描述了一个等级向高一等级移动的增加率中位值级差=较高级别中位值/较低级别中位值-1增加同样比率例如：21%051015202530354001234567RMB(千)增加的比率例如：21%岗位级别增加同样比率例如：21%051015202530354001234567RMB(千)增加的比率例如：21%岗位级别051015202530354001234567RMB(千)增加的比率例如：21%岗位级别21确定中位值级差中位值级差越大，薪资架构中的级别数越少一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大级差不能过小（10%），也不能过大（初级岗位25%）级差设置基准：一般员工10-15%专业人员及一般管理人员20-25%高级管理层30-40%22确定中位值级差(续)2345678910111213141516171819()01234567891011121314151617181920()调整前（示例）调整后（示例）12345678910111213141516171819()01234567891011121314151617181920()12345678910111213141516171819()01234567891011121314151617181920()调整前（示例）调整后（示例）23确定薪资架构等级带宽带宽：即各职级薪资的最大值与最小值之差，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大...............................................................24调整重叠度无重叠适度重叠大部分重叠25举例各职级薪资平均值薪资市场五十分位值薪资市场二十五分位值目前薪资曲线26举例(续)第一次调整27举例(续)第二次调整28举例(续)第三次调整29薪酬管理薪酬管理概述薪资结构设计薪资调整30分析员工薪资与薪资架构的匹配1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,000Level3Level4Level5Level6Level7Level8Level9Level10Level11Level12Level13Level14从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少31员工个人薪资在带宽范围内员工薪资在带宽中的位置反映了每一在职员工现有薪资在薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高薪资结构决定了各个级别的薪资范围，员工个人在薪资段中的位置由以下因素决定：职位的市场价格员工个人工作表现年资32员工个人薪资在带宽范围外最大值最小值中位值“红圈”--员工的薪资高于最大值X“绿圈”--员工的薪资低于最小值Y最大值最小值中位值“红圈”--员工的薪资高于最大值X“绿圈”--员工的薪资低于最小值Y应采用各种方法逐渐减少该类点数量，直至最终达到全部点都落在等级矩阵内33员工个人薪资在带宽范围外红圈:典型的原因:任职期较长挖人才公司的重组岗位的重新配置上佳的绩效提议:不包括在基本薪资内的一次性补贴l津贴l花红递延的薪资晋升无增长更新薪资结构34员工个人薪资在带宽范围外典型的原因:新加入员工新的/迅速的晋升公司的重组较差的绩效绿圈:提议:提供雇佣/试用期提高至最低薪资点l一次性增长l更经常的薪资增长35员工薪资的增长考虑的因素:经济因素市场薪资水平一般来讲，应该同时考虑业绩与范围中位置（使用矩阵表）36薪资调整示例假设：•市场薪资增长率=8%•生活指数增长率=4%薪资增长比率好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高个人绩效状况优秀中等合格25分位或以下50分位或以下75分位或以下75分位以上9%-10%8%-9%7%-8%5%-6%9%-10%8%-9%11%-12%10%-11%11%-12%10%-11%13%-14%12%-13%绩效等级假设：•市场薪资增长率=8%•生活指数增长率=4%薪资增长比率好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高个人绩效状况优秀中等合格25分位或以下50分位或以下75分位或以下75分位以上9%-10%8%-9%7%-8%5%-6%9%-10%8%-9%11%-12%10%-11%11%-12%10%-11%13%-14%12%-13%绩效等级优秀中等合格25分位或以下50分位或以下75分位或以下75分位以上9%-10%8%-9%7%-8%5%-6%9%-10%8%-9%11%-12%10%-11%11%-12%10%-11%13%-14%12%-13%绩效等级37小结薪酬管理概述薪酬管理的目的是吸引，保留和激励员工，最终实现企业战略目标企业应该尽量在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度薪资结构设计薪资结构是公司整体薪资水平在市场上的定位及每薪等员工的薪资范围确定情况薪资结构设计的基本步骤是：收集市场数据、建立薪资曲线、确定中位值和级差、调整带宽薪资调整根据薪资在带宽中的位置进行调整处理红圈和绿圈的薪资确定员工薪资的增长要综合考虑其绩效表现及在带宽中的现有位置