中石油-通过完善内部管理创立一流石油公司

CNPC000223BJ(GB)-training机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OOO年二月至三月通过完善内部管理创立一流的石油公司中国石油天然气股份公司CNPC000223BJ(GB)-training1¶中油股份公司重组概览¶建立以业绩责任制为核心的组织结构¶建立规范高效的管理机制¶通过业绩合同实现业绩管理内容提要CNPC000223BJ(GB)-training2CNPC的重组旨在建立专业的一体化石油公司CNPC–国有企业，进行陆上石油的勘探和生产•19个油田•1.52亿吨产量•70万名员工SINOPEC国有企业，进行炼油和石化产品生产•39个炼油厂•产能达2.14亿吨•130万名员工中国石油天然气集团公司换出勘探生产资产换入炼油资产150万名员工中国石油化工集团公司1999年12月•12个油田•8300万吨产量•14个炼油厂•产能达8900万吨•50万名员工CNPC非核心资产•油田服务业•技术•房地产•社会服务•100万名员工CNPC000223BJ(GB)-training3为实现CNPC的宏伟目标组织障碍必须被消除•正在整合Sinopec转交的部分资产•准备将20%左右的资产在香港和纽约的股票交易所上市CNPC的目前状况•为股东创造价值•被普遍认同为世界级的能源公司–强有力的战略–业绩为导向的组织–低成本的经营CNPC的宏伟目标1.没有真正意义上的董事会2.复杂的组织结构3.管理人员积极性不高4.效率低下的管理流程5.不充分的信息技术支持组织障碍CNPC000223BJ(GB)-training4CNPC必须实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造•股东回报总额•自由现金流量•投资资本回报率1、一个多元化、独立、有实权的董事会监督公司的首席执行官及整个公司2、简单、扁平式的公司组织结构，并赋予与独立的资产相应的责任3、能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、业绩目标并获取以业绩为基础的与股东价值相联系的奖惩4、以业绩目标为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的经营关键指标和严格的管理层评估程序5、及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估CNPC项目目标与股东期望相符令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的投资与业绩目标CNPC000223BJ(GB)-training5这些组织结构方面的行动对石油公司的变革至关重要CNPC重组的目的公司远大目标和战略1、董事会2、公司的组织结构3、领导班子4、管理流程5、信息技术支持从•行动迟缓，无远大目标的官僚机构•政府部门部长•由300多个区域性经营单位组成的多层面结构•强调技术，薪酬以工作年限为主•微观管理，行政命令式管理•内部并不互相连接，造成成本昂贵到•在满足全世界对油、气、太阳能和石化产品的需求方面做一个领导者•来自内部和外部的不同成员•由100多个各负其责的资产单位构成的扁平式结构•强调经营技能，注重财务收益，按业绩支付酬劳•从业绩出发进行计划和审核将业务单元同总公司联系在一起•共同的经营标准，统一管理，知识投资英国石油实例CNPC000223BJ(GB)-training6¶中油股份公司重组概览¶建立以业绩责任制为核心的组织结构¶建立规范高效的管理机制¶通过业绩合同实现业绩管理内容提要CNPC000223BJ(GB)-training7集团公司和其他股东对股份公司的控制是通过董事会实现的其他股东股份公司PetroChina董事会CNPC集团公司•政府对股份公司的控制是通过集团公司实现的•股份公司是独立的法人实体•股东大会是公司的最高权力机构，代表全体股东的利益•董事会是经股东大会批准的公司最高决策机构，是公司对外活动的全权代表•监事会是权力监督机构，主要对公司财务和行政进行监督政府CNPC非核心事业股东大会监事会CNPC000223BJ(GB)-training8中油应明确界定董事会和管理层应承担的不同职责•要求达到价值最大化并保护权力•代表股东的权力•监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理•帮助制定长期战略•保证发展并评估领导层•负责公司日常运作•是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化CNPC000223BJ(GB)-training9PetroChina必须改革组织结构今天的结构应具备的结构总裁职能部门(协调作用)企业……无法真正实现控制总裁专业公司(负责领导)业务单元(地区公司)适度的整合资产重复•数目多•缺乏业绩责任制•专注于资产业务可以管控•数目精简•建立严格的业绩责任制•专注于市场及业绩的提高CNPC000223BJ(GB)-training10国际经验–BP北海石油公司组织结构的演变1993北海一般性管理小组总部职能•决策权下放到业务单元经理•通过业绩合同和外部基准比较强•各资产吸收职能/支持人员，最后吸收大多数总部职能•通过分解和外包取消管理层次北海北部总部职能北海经营公司•商务•财务/人力•技术•油田运作•计划/管理•地理•油田•设施•钻井•采购•后勤•会计•人力资源•安全、健康和环境经营性支持技术支持职能支持北海石油北海中部北海南部1992职能性支持CNPC000223BJ(GB)-training11PetroChina组织结构股份公司总部股份公司勘探开发和大庆下游天然气专业公司代表总部负责管理一类资产，发展同类资产之间的网络关系业务单元对大多数经营性决策负责(包括油田、炼化厂、销售公司和地区公司)建立资产公司的联系，以鼓励协调和知识共享业绩合同和关键管理流程几十个业务单元化工炼油与销售CNPC000223BJ(GB)-training12¶中国股份公司重组概览¶建立以业绩责任制为核心的组织结构¶建立规范高效的管理机制¶通过业绩合同实现业绩管理内容提要CNPC000223BJ(GB)-training13新的组织结构需要与其相适用的管理程序勘探生产专业公司公司最高领导层炼化销售专业公司天然气与管道专业公司战略规划经营/预算计划业绩考核和管理勘探石油经营炼油厂，生产石化产品开发天然气市场管理程序经营流程资本计划/预算资金管理内部审计CNPC000223BJ(GB)-training14管理程序中的关键连接点公司战略战略规划经营资本计划业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划“前300名”经理的业绩考核CNPC000223BJ(GB)-training15¶中国股份公司重组概览¶建立以业绩责任制为核心的组织结构¶建立规范高效的管理机制•战略计划/预算程序•资本计划/预算程序•资金管理程序¶通过业绩合同实现业绩管理内容提要CNPC000223BJ(GB)-training16CNPC股份公司的战略规划程序目的•制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测•公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则•战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望•公司总裁及专业公司负责人“拥有”各自的战略规划•总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度•公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者•战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础•战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准业务单元战略规划2.专业公司/业务单元制定部门战略1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容(以业务单元规划为例)1.业务单元发展宏图及五年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司五年战略(方案)6.公司五年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结CNPC000223BJ(GB)-training17专业公司/业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程战略会议/质询会质询会战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各专业公司下达公司战略规划；建议各专业公司应特别关注和解决的议题对各专业公司战略规划逐一质询，提供方向性指导公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集专业公司负责人意见参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为专业公司的战略规划提供必要的建议发现、关注与专业公司业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在专业公司战略规划部门的支持下，起草、制定专业公司的战略规划陈述本专业公司战略规划；进行规划之必要修正专业公司负责人进行现状分析；发现本专业公司战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持专业公司战略规划部解决新问题制订本业务单元的战略发展规划，输入至专业公司的整体战略规划参与质询会议，陈述本业务单元之战略规划业务单元负责人形成公司及各专业公司战略规划文本提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会CNPC000223BJ(GB)-training18公司总体战略规划主要内容主要内容样板1.公司发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估•今后五年公司所处的各行业的发展展望•宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响–主要发展机会–主要威胁3.本公司现状分析•各业务专业公司情况、业绩及趋势•各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.公司未来五年战略目标•公司未来五年业务重组–放弃哪些产业–进入哪些新业务行业–各专业公司的发展侧重点•主要战略举措–关、停、并、转–合资、兼并5.集团财务目标预测•总销售额•投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测•资本投资•人才7.和前一年战略规划的差异及总结CNPC000223BJ(GB)-training19专业公司战略规划主要内容主要内容样板1.本专业公司发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本专业公司影响的评估•今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势•今后三内年行业的发展展望–产品发展趋势–主要法规及经营环境变化•宏观经济和行业发展将对本专业公司造成的影响–创造的主要机会–造成的主要威胁3.本专业公司现状分析•本专业公司近年业绩及发展趋势•本专业公司主要竞争优势及弱点4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)•竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)•竞争对手可能在以下五年采用的战略举措•对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本公司五年战略(方案)•本公司今后五年将在哪些市场竞争–地理市场–产品定位–业务模型•如何竞争：主要竞争手段•主要战略举措–市场扩张–新客户、渠道的建立6.公司五年经营及财务目标预测•主要增长点预测•总销售额•市场份额•投资资本回报(ROIC)7.配合公司战略的主要资源需求预测•资本投资•人才8.和前一年战略规划的差异及总结CNPC000223BJ(GB)-training20年度战略规划质询会–会议议程及目的会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各专业公司及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：议题•总裁介绍公司总体战略方向及其目标•战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)•战略发展副总裁宣布会议规则•各专业公司呈报专业公司/业务单元战略规划，接受与会人员质询•战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各专业公司需修改的要点及时间表•总裁总结/宣布闭会时间(小时)11.54X510.524小时参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人力资源、专业公司副总裁及经理，及各专