《客户重大项目管理流程》培训

1“客户重大项目管理流程”学习与研讨2003年03月12日21、了解流程设计思路，掌握流程阅读方法2、掌握流程框架和基本内容3、对实施阶段项目控制的方法有所掌握课程目的3提纲流程设计背景流程设计思路流程角色定义流程内容简介案例模拟演练4提纲流程设计背景流程设计思路流程角色定义流程内容简介案例模拟演练51、流程中粗放型的、不规范的项目管理方法和工具，和业界存在较大差距，影响客户对我们的信心和满意度；2、从项目销售到工程实施全流程中，缺乏端到端的负责团队，对项目计划、资源、成本等进行统一的规划和控制，对全程风险进行前期识别和规避，导致项目利润无法得到有效保证；流程设计背景重大工程项目流程运作存在的典型问题：63、售前阶段没有有效的工程实施成本预算程序和工具，缺乏准确的预算来支撑报价，导致报价经常过低；4、项目生命周期各环节缺乏协调一致的管理流程依托，导致过多的人力物力投入，增加了公司成本；流程设计背景重大工程项目流程运作存在的典型问题（续）：7流程设计背景确认参与投标制定计划执行完成终验初验工程安装发货签定合同谈判准备投标文件确认参与投标•确定销售机会•高层客户关系管理•PM需要时，为其提供支持•主导对项目支出超出预算做出决策•在实施中，发现追加的销售机会•对客户满意度负责•高层客户关系•意外事件管理•高层客户关系的管理•领导关键的谈判•负责签定合同AL/AM•除销售团队要求PM参与之外，不参与•协助进行可行性分析•准备工程安装方面的文件：计划和预算等•参与工程安装谈判•负责合同履行•在实施过程中与客户协调•必要的内部协调•支持新的销售•负责拿到初验（PAC）•负责拿到终验（FAC）PM在PM变革项目中顾问建议设立“端到端”的投标实施流程：8为了实现端到端的运作，在公司现有相对独立运作、且比较成熟的各业务流程（如海外Turnkey、国内Turnkey流程等）基础上，设计了此管理流程。“客户重大项目”是为了与公司内部项目（如IPD、ISC和IT等项目）有区别，故这样命名，意即来自客户的重大项目。流程设计背景9■通过此管理流程，提高业务流程效率，降低项目各环节业务成本。■项目团队对项目目标负责，按流程进行全面统一的管理，在预算内完成项目交付，确保公司利润和客户满意，和后续项目机会的获得；■通过流程规范项目管理行为，全面提高公司重大项目管理水平，缩小和业界差距，持续提升客户满意度；流程设计背景流程预期收益：10提纲流程设计背景流程设计思路流程角色定义流程内容简介案例模拟演练11设计本流程的愿景：流程设计思路希望能较好融合业界最佳实践和PMBOK理论精华，制作有较强逻辑性且结构较清晰的项目管理流程辞典，规范项目运作中的管理，促进公司项目管理职业化发展，为在业界树立公司项目管理服务品牌奠定一定的基础。12本流程是管理流程，不是业务流程，运作具体业务要遵照相应的业务流程（如海外和国内业务等），在功能上是一个使能流程。本流程主要是PM和项目组使用，也对AL/AM关键活动有所规定和明确。本流程属性和使用对象：流程设计思路13本流程与其他业务流程的关系：设备安装流程客户重大项目管理流程与其他业务流程的接口在本流程图第三层上表示国内Turnkey项目管理流程国际Turnkey项目主流程合同评审流程流程设计思路…工程项目管理流程投标业务流程14适用范围为“最为重要的项目”和“重要的项目”。适用的项目分类如下：1）华为设备重大项目2）Turnkey重大项目本流程的适用范围：流程设计思路15分阶段、分层级设计活动1.1.1.1…活动1.1.1.2任务1.1.1的交付件…任务1.1.1过程1.1…阶段1…阶段5…第1层第2层第3层第4层流程设计思路分层设计适合不同能力水平的PM需要16指导书&项目管理手册模板流程说明流程图客户重大项目管理流程流程在内容上分为：流程设计思路阅读时相互对照，使用方便171、流程图采用VISIO2000的拉文图形式制作：流程设计思路客户重大项目管理流程CustomerImportantProjectManagementFlowchart流程编号：STS/PM-4.1与客户召开开工会PM(项目经理)系统手动自动时间现状目标生效日期：2003年03月31日版本：V1.0页号：第1页/共2页3.74.1.1.1准备会议议程4.1.1.3确定并发布议程施工经理/技术负责人客户项目管理主管AM/AL(销售负责人)4.1.1.2审核拟制的会议议程分包采购/合同经理文控中心网规设计经理4.1.1拟制并分发会议议程4.1.34.1.2.1提交需客户在整个项目过程中配合点4.1.2.2确定角色和职责及分工配合4.1.2在开工会上确定双方配合的角色和职责4.1.1.2审核拟制的会议议程项目计划客户开工会检查表实施阶段客户开工会议程4.1.2.1审视并理解配合点4.1.2.2确定角色和职责及分工配合4.1.2.2确定角色和职责及分工配合4.1.2.2确定角色和职责及分工配合4.1.2.2确定角色和职责及分工配合4.1.2.2确定角色和职责及分工配合项目计划资源责任矩阵182、流程说明采用OFFICEXP制作，内容提纲如下：输出（交付件）里程碑输入参与者程序关注点关注点描述里程碑关注点目的描述描述每个任务目的目的每个过程概述每个阶段流程设计思路193、交付件模板覆盖PMBOK的9个知识领域和管理的四大职能：流程设计思路职能知识领域计划组织、协调监控综合管理项目基准计划变更管理、计划等支撑计划内部动员会检查表项目计划研讨会检查表项目管理自检表项目状态报告项目状态会议检查表机会阶段检查表售前阶段检查表准备阶段检查表实施阶段检查表项目关闭检查表移交工作申请和检查表验收测试检查表项目总结报告项目评估表范围管理项目范围WBS、OBS客户需求清单合同跟踪摘要客户承诺记录变更申请和影响陈述成本管理基准预算发票开具申请进度管理基准进度采购管理分包与采购计划外协采购申请质量管理质量管理计划沟通管理沟通计划干系人参与的活动矩阵项目文件夹客户签收程序项目调查表资源管理RAM、人力资源管理计划风险管理风险管理计划问题跟踪表20提纲流程设计背景流程设计思路流程角色定义流程内容简介案例模拟演练21本流程的十个主要角色为：客户项目管理主管PM（项目经理）AL/AM（销售负责人）施工经理/技术负责人网规设计经理分包采购/合同经理维护经理分包商PRB（项目评审委员会）流程角色定义22角色的职责：PRB（项目评审委员会）：由市场营销、技术支援高层领导组成。负责对重大项目“是否制作投标书”、“是否递交标书”和“是否签订合同”做出裁决，并负责审批重大变更申请。PMD（项目管理主管）：由海外、国内项目管理部主管组成。负责项目经理任命、项目指导、测评和评估，批准项目经理的预算和变更申请。AL/AM（销售负责人）：根据具体项目任命而成（一般为客户群系统部部长或办事处/代表处系统部主任）。负责项目机会分析，预算审核、变更审核、项目评估结果审核和项目实施重大问题监控和支持，以及初验和终验支持。流程角色定义23角色的职责（续）：PM（项目经理）：负责项目售前支持和项目实施管理，在批准的预算范围内满足干系人的期望。对项目实施成本测算的准确性负责，对客户满意度、成本、进度、质量负责，对项目组成员有基于项目的考核权。分包采购/合同经理：负责分包采购管理，负责主合同、分包合同管理。施工经理/技术责人：负责工程实施和技术管理，对施工的质量、进度、成本负责。流程角色定义24有什么顾虑和疑问吗？25提纲流程设计背景流程设计思路流程角色定义流程内容简介案例模拟演练263.1分析、理解合同1.0机会阶段2.0售前阶段3.0准备阶段4.0实施阶段评审并决定是否制作标书关键控制点评审并批准最终的项目计划5.0关闭阶段项目关闭检查内部检查客户需求满足情况过程2.3编制初步的项目计划2.6参与合同文本生成和合同谈判2.5参与答标和澄清3.4召开项目内部动员会3.5制定项目计划3.6总成项目计划3.7报批项目计划3.23.2发布项目章程组建项目实施团队结束5.4监控试运行并获取终验证书开始1.1评估机会点并确定项目管理需求1.2获取招标书并进行项目可行性分析4.6管理合同4.8管理风险4.9管理问题4.10管理测试和验收4.11获取客户签署的初验证书4.4控制项目变更4.3管理成本、进度和资源的偏差4.2监控项目实施4.1与客户召开开工会4.5管理技术和质量5.2项目回顾与总结5.1移交到运行和支持2.4参与标书/建议书制作4.7管理分包商/供应商否否是评审并决定是否签订合同是2.2明确客户需求和项目范围2.1扩展项目团队评审并决定是否递交标书是否决定制作标书合同签订开工初验项目控制3.3搭建项目环境决策点否是5.5项目帐务关闭及项目后评估项目经理是否可以释放5.3项目评估流程总图流程内容简介27五个里程碑和关键控制点评审并决定是否制作标书？项目关闭检查内部检查客户需求满足情况评审并报批最终的项目计划评审并决定是否签订合同？1机会阶段2售前阶段4实施阶段3准备阶段5关闭阶段终点起点初验开工合同签定决定制作标书流程内容简介28机会阶段内容：1.1评估机会点并确定项目管理需求开始1.2获取招标书并进行项目可行性分析评审并决定是否制作标书是否结束2.1流程内容简介改进点：明确PM是售前团队的核心成员，明确了项目级别的评定过程和所需级别PM的介入时机，PM积极协助AL/AM分析项目的可行性以增强项目赢利的机会，改变以前对售前支持需求满足的不确定性和供需的不对称性。292.1扩展项目团队2.2明确客户需求和项目范围评审并决定是否递交标书是否结束2.3编制初步的项目计划2.4参与标书/建议书制作A售前阶段内容：改进点：PM积极的参与到售前，在投标时对项目计划进行全面规划，认真考虑项目进度、项目风险、项目测试与验收、初步的人力资源、项目的初步预算等，改变以前只有工程安装进度表和标书模板就投标的做法。2.5参与答标和澄清2.6参与合同文本生成和合同谈判评审并决定是否签订合同是否结束3.1A流程内容简介30改进点：合同签订后，PM组织项目组对项目计划的认真研讨与“渐进明细”制作是本流程的重点之一。1）详细明确了项目基准计划形成的逻辑顺序2）完善和修订项目变更管理计划等各类支撑计划3）明确项目管理环境的搭建4）严明项目基准计划的报批程序等等，改变了以前只有项目策划报告，或很短时间内就出一个简单的策划报告就“仓促”实施项目的做法。准备阶段内容：流程内容简介3.1分析和理解合同3.2发布项目章程、组建项目实施团队B3.3搭建项目环境3.4召集项目内部动员会3.5制定项目计划3.6总成项目计划评审并报批最终的项目计划是否4.1B3.7报批项目计划3.531实施阶段内容：4.1与客户召开开工会4.2监控项目实施C4.4控制项目变更4.3管理成本、进度和资源的偏差4.5管理技术和质量4.6管理合同D4.8管理风险4.7管理分包商/供应商C4.9管理问题4.10管理测试和验收内部检查客户需求满足情况5.1D4.11获取客户签署的初验证书流程内容简介32改进点：项目实施阶段的全方位的控制是本流程的又一重点。从项目的进度、成本、范围、资源、采购、风险、质量等各个知识领域进行并行控制和管理，同时增加了问题管理、合同管理、测试和验收的管理，并严格了项目状态分析和变更控制程序，以及采取的系列纠偏行动。改变了以前控制内容的单一性、控制管理方法的粗放性、变更的随意性和项目指标的不均衡性。流程内容简介实施阶段内容（续）：33改进点：流程中规范了移交工作，规定了PM获取客户认可、回顾与总结项目的过程和成果，规定了项目正式关闭前项目计划和帐务的关闭、项目组成员绩效鉴定、PM责任终结和资源释放，以及关闭工作的系统检查、管理层评估等，严明了管理正常收尾，改变了以前资源裹在项目里核算不清楚、关闭工作草率遗留问题太多导致客户不满意的操作方式。关闭阶段内容：5.1移交到运行和支持5.2项目回顾与总结5.3项目评估项目经理是否可