南开大学人力资源管理

人力资源管理Thesematerials,includingallattachments,areprotectedunderthecopyrightofDr.LiuJunzhenasanunpublishedwork.ThesematerialscontaininformationthatisproprietaryandconfidentialtohiscompanyandarethesubjectofaLicenseandNondisclosureAgreement.Anyotheruseordisclosureofthisinformation,inwholeorinpart,withouttheexpresswrittenpermissionofDr.LiuJunzhenisprohibited.Topic1：为什么要关注人的问题？•人的管理问题长期伴随我们，为什么直到昀近才引起关注？•“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下那些我的人，我就可以重建IBM公司”----IBM公司创始人沃森•“许多年来，人们一直都在说，对于处于发展中的行业来说，资本是一个瓶颈。而我已经不再认为这种看法是正确的了。我认为真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招聘及留住优秀劳动力方面的无能….”----IBM总裁•“我昀大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的CEO都优秀。这些一流的人物在通用电气如鱼得水”----JackWelch,CEOGE经济状况政府法律工会外部环境人员配备人员发展雇佣关系报酬评价内部环境人力资源活动目标工作的性质组织的性质：战略和目标员工及工作群体的性质人力资源的有效性组织的有效性Topic2：谁是人力资源管理者？•人力资源管理是一门专业研究，还是更广泛的人类天赋的一部分？人力资源管理的专业性是如何体现的？•人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度（RaymondA.Noe)HR技能领域核心使命：工作生活质量•劳动报酬•人际沟通•工作的安全性•工作时间•工作紧张程度•参与决策的广度和深度•工作中的民主性•利润分享•退休金权利•福利计划•工作环境设计科学化HRM管理目标•实现组织的目标•开发组织人力资源管理政策制度•塑造与提升优秀组织文化•建设激励发展员工队伍•提供良好的工作环境与工作条件人力资源管理包含的内容•组织未来需要什么样的人？（战略分析与人员分析）•组织如何规划未来人力资源的需求与供给，以支持组织战略的达成；（人力资源规划，工作分析）•组织如何招聘到合适的人？（招聘，选拔测评，人岗匹配）•新近人员如何适应企业？（人员社会化）•员工的素质与能力如何提高？（培训与开发）•员工的表现如何比较和衡量？组织如何提高员工与团队的绩效（绩效评价与绩效管理）•如何激励员工，提高效率与公平？（岗位评价，薪酬设计与组合安排）•如何使优秀员工的个人目标与组织目标匹配（职业发展与职业管理）•组织如何处理员工与员工以及组织之间的关系（沟通，抱怨，争议调解）•组织如何裁减人员？（裁员管理）人力资源管理的职责•将合适的人配置到合适的工作岗位•引导新雇员进入组织（熟悉环境）•培训新雇员适应新的工作岗位•提高新雇员的绩效•建立和谐的工作关系•解释公司的政策与工作程序•控制劳动成本•开发新雇员的工作技能•创造并维持部门的雇员士气•保护雇员的健康以及改善工作的物质环境Topic3：人力资源管理环境•人力资源特征与变化：多元化•法律环境：HR面对一种什么样的法律环境？法律支持雇主还是支持普通民众？•雇主组织与员工组织•文化与人力资源管理Topic4：人力资源管理的”基石”•职位管理思路：职位分析与职位说明书•职位设计与工作激励•传统基石遭遇的问题与挑战：才能分析与素质描述工作分析与职位说明书任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析与人力资源管理工作分析方法•社会实践•访谈•问卷调查•观察•日志法•关键事件法•任务清单法•能力要求法•功能性工作分析能力清单问卷AIQ1.动态力量：重复地、不间断地运用肌肉力量的能力；2.躯干力量：运动能力的派生，是指重复使用躯体肌肉后，躯体的抗疲劳能力；3.静态力量：指用于举起、推动、拉动、携带物体的力量；4.爆发力量：在一瞬间释放出的昀大力量；5.局部灵活性：躯体、手臂、腿部肌肉在运动中的伸展能力；6.动态韧性：经过剧烈的、重复的弯曲运动后，肌肉的恢复能力；7.躯体协调性：协调同时运动的躯体各个部位或主干部位的能力；8.躯体的平衡性：在不稳定的姿势或有推力的情况下，躯体保持平衡的能力；9.耐力：持续操作而躯体不感到疲劳或力竭的能力功能性工作分析FJA数据Data人People物Thing0综合0指挥0安装1协调1协商1精密劳动2分析2教授2操作--控制3编辑3监督3开动--操作4计算4接待4熟练操作5复制5劝说5照管6比较6发表意见-用动作示意6装卸工作7无重要关系7服务7搬动8接受指示--帮助8无重要关系工作描述内容•工作标识•工作概述•工作职责•与其他工作（岗位）关系•工作权限•工作业绩标准•工作条件工作设计方法•传统的科学管理方法•人际关系方法•社会技术系统方法STS•辅助性工作设计过度工作专业化带来的问题•每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶”：影响效率的进一步提升•残次品率上升，产品质量下降•员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂•缺勤率和离职率上升，优秀人力资源流失任务完整性任务完整性技能多样性技能多样性反馈程度反馈程度自主性自主性任务重要性任务重要性以经验感觉的工作意义以经验感觉的工作意义感觉工作成果的责任感觉工作成果的责任对工作结果的认识对工作结果的认识绩效z数量z质量内在工作激励满意度缺勤率和离职率绩效z数量z质量内在工作激励满意度缺勤率和离职率缓冲减速因素•个人成长需要的力量强弱•能力•工作关系的满意度•监督关系•工作环境缓冲减速因素•个人成长需要的力量强弱•能力•工作关系的满意度•监督关系•工作环境工作丰富化措施•增加工作要求，赋予更多的责任•赋予员工尽可能多的自主权和控制权，让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度•畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效•获得发展与学习的机会（培训与开发）•组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况•实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分•建立客户关系，让员工有同客户交往的机会工作丰富化原则与前提•员工绩效低落必须是因为激励不够，而不是培训问题•不存在其他更容易的改进方法•保健因子必须充足（薪水、工作环境）•工作本身的激励潜力还有待挖掘，即工作并不是足够有趣和具有挑战性•在技术上和经济上可行•员工愿意接受辅助性工作设计•Part-time（非全日制工作）•Job-Sharing（工作分享）•CompressedWorkweek（压缩工作周）•Flextime（弹性工作时间）•HomeworkorTelecommuting（在家工作）人力资源管理活动中的两条主线Topic5：人才选聘策略•人力资源规划•人员招聘•人才测评技术与发展人力资源规划技术预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度运营计划年度雇佣需求：数量技能职业种类组织现有人员盘存分析再考虑人力资源流失率及损耗率后的情况存在差距？结束若人力资源过剩若人力资源短缺行动决策z裁员z提前退休z…行动决策z加班z招聘z…结束结束人力资源需求与供给预测方法•微观层面：定员–工作测时–工作日写实–工作抽样•整体层面–经验预测法–趋势图预测(TrendChart)–散点图或分布图（Scatterplots）–比率分析(Ratioanalysis)–多元回归分析–人员替代图–MarkovTransitionalMatrix建立转移概率矩阵20022000销售管理人员销售代表实习销售员工厂助理管理人员生产管理人员生产操作工人事务性工作人员组织外销售管理人员0.950.05销售代表0.050.600.35实习销售员0.200.500.30工厂助理管理人员0.900.050.05生产管理人员0.100.750.15生产操作工人0.100.800.10事务性工作人员0.700.30预测转移数量矩阵2002年销售管理人员销售代表实习销售员工厂助理管理人员生产管理人员生产操作工人事务性工作人员组织外销售管理人员20191销售代表402326实习销售员6012426工厂助理管理人员201811生产管理人员30622.51.5生产操作工人10010855事务性工作人员504010合计内部供给2144422433.58540某汽车部件生产商2004年员工内部供给数量矩阵2004人员雇佣过程组织HR需求组织HR供给GAP配备选择申请人队伍合格申请人队伍发出邀请被接受成为组织员工内部外部招聘吸引招聘吸引筛选过滤筛选过滤人员招聘•界定招聘及招聘的目的（信息发布，pool）•招聘政策（人员偏好/多元化/赞助性行动/弹性）•招聘标准（战略分析/素质分析/任务分析）•招聘策略（where/what/how/when/who）•招聘评价（中间pool，绩效）•战略性招聘需要思考的问题几种常见招聘方法的比较MethodsAdvantagesDisadvantagesCondition内部员工推荐节省广告费用，能得到忠诚可靠的员工，营造冷漠组织中的家庭氛围家庭氛围控制不当会影响公正性员工数量在500-2000人的企业（美国企业实践），成长中的企业校园招聘能够吸引到优秀的人才，能部分地进行初步筛选，宣传公司形象和文化，加强企学合作费时费钱，事先要做好准备，需要对招聘人（Recruiter）实施培训----猎头公司能得到素质高的经理人员，节省招聘与选择时间费用昂贵，公司信息泄露的可能，自身优秀人才成为猎头公司关注的对象高级管理人员或高级技术人才短缺，组织缺乏对此类人员的筛选技能与经验职业代理机构节省时间与精力，提供人员筛选技术，保存档案等服务质量难以保证组织没有设立人事部门或缺乏相关专业人才或技术经验，根据经验难以招聘到合格的人员广告招聘信息发布广且迅速，成本较低，可以发布多种工作分类招聘信息设计不好会影响招聘效果或引起法律上的麻烦----直觉性甄选VS结构性甄选做选人的决策正式工作分析：指出知识、技能、能力（KSA）及其他重要的个人属性标准化的信息收集：KSA或重要特质的诊断特定KSA或其他重要属性的量化评估做合理的判断针对判断与工作效标间的关系，做实证性的探讨决定工作要件与工作者所需具备的属性收集申请人的特质资格的信息针对申请人的特性进行判断评估甄选过程依甄选人主观的想法，推断工作者应具备的特质非标准化的信息收集：印象式的偏见将申请人的特质做粗略的归类做直觉式的判断针对被雇佣者的绩效，做主观的观察，并推论因果关系筛选的方法•电话筛选•简历筛选•申请书筛选•测试•面谈•在线筛选•推荐信核查•资历调查•体检等美国实践中申请表不合法项目一、可以识别求职者之受保护群体身份之问题–生日–性别–种族–宗教偏好–乳名–生理/健康问题–出生地–组织成员身份二、与工作无直接联系–身高和体重–被逮捕记录–教育程度–父母的职业三、传统筛选问题–婚姻状况–孩子的个数–配偶的职业–是否想要孩子面试•特点/分类•问题与对策–非结构化面谈安排使面谈变成松“聊天与瞎扯”，胜任者无法从闲扯中胜出，影响组织形象–面试官临时赶场，缺乏培训，不清楚面试的目的以及所扮演的角色–过分依赖自己的直觉与超自然能力–面试官对合格候选人应具备的条件界定不清–提问与工作相关不大–缺乏追问技巧（基于申请者差异）–误差与偏见–非语言信息误差与偏见•过早地得出结论•过分看重消极信息•时间紧迫•相对比较•第一印象•晕轮效应•从众效应（群体定见）•趋中效应•Similartome•群体偏见如何