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Page:1:1WisonGroupHoldingLimited如何用“好”绩效管理Page:2你喜欢绩效管理吗？非常喜欢非常不喜欢非常不重要非常重要它重要吗？职业发展“炒地皮”陪太太购物绩效管理您会把绩效管理放在哪里？您会把绩效管理放在哪里？Page:3在绩效管理中，您面临过哪些问题？年底设置第二年绩效指标时，抓耳挠腮，无从下笔“看上去挺美”的绩效计划，在实施过程中却“雷声大，雨点小”年底进行绩效评价的时候，总觉得人力资源部定的“强制分布”比例不合理觉得跟下属/上级一本正经谈绩效，有点“别扭”您认为绩效管理纯属“形式主义”，最终结果用处不大有一摞太厚的《绩效目标责任书》，日常工作，千头万绪和那些绩效不好的员工谈绩效结果，非常“头疼”Page:4如何看待绩效管理？设定具体清晰的绩效目标BEST绩效反馈与辅导模式如何避免绩效评价的“陷阱”？如何进行有效的绩效面谈？将绩效评估结果应用于培养和发展Page:5绩效管理是一个制定绩效管理是一个制定工作表现目工作表现目标标，提供，提供及时反馈和辅导及时反馈和辅导以及以及成成就回顾就回顾的一个的一个循环过程循环过程。。公平公平和和统一统一通常也是绩效管理的通常也是绩效管理的主题。主题。有效的管理工具，协助管理者达有效的管理工具，协助管理者达到所期望的经营结果到所期望的经营结果。绩效管理是什么？绩效管理是什么？Page:6绩效管理的作用Page:7考核内容被考核者考核者企业绩效企业整体绩效高层领导董事会/老板团队绩效团队绩效团队负责人高层/中层领导岗位绩效（个人绩效）个人绩效个人主管绩效管理的层次中层领导高层领导主管绩效管理的主要责任人是各层级领导，而非HRPage:8组织绩效团队绩效个人绩效个人成功团队成就组织辉煌组织/团队/个人绩效与组织/团队/个人成功的关系Page:9过往的“绩效考核”过往的“绩效考核”•注重过去•绩效=对于个人的总体感觉•评估等级•凭个人判断去衡量•每月或每季或每年填大量表格•人力资源部为主•点状的•单向从上到下•用于分配奖金或利润今天的“绩效管理”今天的“绩效管理”•关注未来•绩效=附加价值（结果+行为）•绩效目标•与企业目标结合并以结果作衡量•价值创造的过程•直线经理为主•持续循环的管理•员工的参与•有较大的调节作用和风险绩效管理与绩效考核的区别Page:10公司战略Feedback•个人绩效评估•组织绩效评估•沟通、共识•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门个人目标•反复沟通、建立共识•观察与纪录•中期评估与调整•指导与反馈设定绩效目标绩效反馈与辅导绩效评估与面谈绩效评估结果的应用11442233FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤Page:11公司战略Feedback•面谈准备不充分•单向沟通•员工缺乏参与的机会•未达成共识•将责任推给上级•过度承诺•激励手段单一•不公平、公正•大锅饭•不吻合SMART原则•沟通不清晰•未达成共识与理解•没有反馈•只批评,少表扬•不及时•不具体•带有个人主观偏好设定绩效目标绩效反馈与辅导绩效评估与面谈绩效评估结果的应用11442233FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize绩效管理的常见问题绩效管理的常见问题Page:12设定目标记录结果定级及评估阶段性回顾反馈及辅导有效的绩效管理Lead引领Coach辅导Feedback反馈Enable使能•通过设定具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平；•并相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别/管理低绩效员工；•最终实现企业和员工共同发展的管理过程。Page:13惠生绩效管理的总体原则以价值为驱动业绩透明性创造足够激励建立淘汰机制可操作性强Page:14如何看待绩效管理？设定具体清晰的绩效目标BEST绩效反馈与辅导模式如何避免绩效评价的“陷阱”？如何进行有效的绩效面谈？将绩效评估结果应用于培养和发展Page:15如果你不能衡量它，如果你不能衡量它，就不能掌控它。就不能掌控它。Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.Page:16这些可以作为绩效目标吗?(1/3)目标：08年工作的重点主要有四项：一是按进度计划完成设计，二是抓好设计质量，进行质量审查；三是做好现场的服务工作，派部分学生进行现场实习；四是做好项目的设计总结工作。期望达成的结果：除按计划完成上述的四项任务外，还期望通过该项目的锻炼和磨合，摸索出一套适合公司发展的设计程序，锻炼出一支能打硬仗的设计队伍。目标：文件内容和深度满足标书要求Page:17这些可以作为绩效目标吗?(2/3)目标：积极引进人才，加强研发队伍建设。期望的结果：形成有开发经验的员工与应届毕业生相结合、呈梯队的技术开发团队。评价标准和考核方式：技术开发团队人数超过8人，引进具有开发或相关工作经验员工不少于3人。需要公司提供的资源和支持：需要公司人力资源部门的大力支持目标：个人岗位称职Page:18这些可以作为绩效目标吗?(3/3)目标：制定集团品牌管理制度和运作流程，并促成其有效执行：为了建设强势的集团品牌，集团公司旗下所有业务的品牌管理工作由市场部统一负责，但品牌建设工作的开展与业务的开展密切相关，也与分/子公司对此的认知与支持密切相关，为了使品牌建设工作能够有好的起步和长远的发展，需要制定集团品牌管理制度和运作流程，明确集团与分/子公司之间的职责及分工、协作。5月底前完成目标：保质保量地完成公司新下达的任务。Page:19具体的/适度细化可衡量的可实现的有一定难度有时间性的(Specific)(Measurable)(Achievable)(CalculatedRisk)(Timed)目标设定的基本原则-SMART原则Page:20作为员工经理/主管，绩效目标主要包括员工管理目标和业务目标两类业务目标员工管理目标卓有成效的员工经理对惠生的成功至关重要，他卓有成效的员工经理对惠生的成功至关重要，他们必须能吸引、保留、激励下属，营造高绩效的们必须能吸引、保留、激励下属，营造高绩效的工作氛围。工作氛围。有效支撑惠生的业务发展需求的目标有效支撑惠生的业务发展需求的目标Page:21员工管理目标可以包括……1、确保员工理解他们的工作如何对惠生的战略、市场成功以及您所在组织的目标产生贡献。2、在榜样的指引下，设定清晰的绩效标准，提供坦率的反馈，并积极管理低贡献者。3、识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者。4、营造积极的绩效气氛，倾听员工，解决他们的问题并帮助员工在惠生成功。5、在所有员工中培育团队精神与包容性。6、鼓励员工创新，支持那些应当付诸实施的想法。7、培养与您一起工作的人，指导并辅导，并持续为每一位向您汇报的员工设定清晰的发展计划与目标。业务目标员工管理目标+Page:22¾步骤一：识别期望的、重要的员工管理目标（首先任务）举例：探讨个人目标如何与公司的发展战略相联系将主要通过定期的团队会议和非正式沟通进行员工管理目标的设定¾步骤二：设置衡量目标的方法（评估指标）业务目标员工管理目标+Page:23员工管理目标范例表彰全年的杰出贡献者，将主要通过定期提拔、公开奖励和及时激赏。关注员工Y和Z的发展，使他们能在4季度前通过采购序列的岗位资格认证。关注去年绩效评价“待改进”的X和Y的进展，使他们能够根据去年绩效改进计划提升自身绩效。与××部所有员工进行中期绩效回顾，时间定在8月前。鼓励新观点、新想法，年底前组建4个创新小组，分别就各自的课题进行创新改进。业务目标员工管理目标+Page:24所制定的业务目标必须符合公司核心价值观支撑公司战略目标所在板块的目标所在部门、团队的目标岗位职责目标业务目标员工管理目标+Page:25岗位职责1._______________2.________________3.________________4._________________5._________________6._________________目标20081.________________2.________________3._______________4.______________5.______________6.______________目标20091.________________2.________________3._______________4._______________5.______________目标20101.________________2.________________3._______________4._______________5._______________6._______________绩效目标不一定每年都一样，可能只反映了你的岗位职责中的一或几项岗位职责与绩效目标岗位职责与绩效目标业务目标员工管理目标+Page:26绩效目标设定阶段管理者的工作Don’ts推销目标：不管“三七二十一”，将自己的目标“强加”给下属；喋喋不休：不听下属的看法，只是讲述自己的观点；甩手掌柜：只定目标，只提要求，没有资源支持。Do’s充分沟通：与下属沟通他的绩效目标以及所在部门的目标；开放聆听：确保你真正理解了下属对绩效目标的想法及顾虑；提供支持：了解要达成目标所必须提供的资源及支持。Page:27关于设定绩效目标的一些其他问题虽然我也知道绩效目标要符合“SMART”，但有些目标真的很难量化。即使量化了，