企业内部控制与风险管理打印版

1基于财务管理的企业内部控制与全面风险管理主讲人：卜范涛2卜范涛讲师简介近期服务过的主要客户中国国家电网、中国广东核电集团、中国航天科工集团、东风南方实业集团、中国移动、中国电信、中电投宁夏青铜峡能源铝业集团、香港华宝国际控股集团、光大集团、北京建工集团、柳工机械、海汽集团、北京玉渊潭酒店管理集团、武汉钢铁集团有限公司、北京创景天下旅游规划设计院、北大维信生物医药股份有限公司、北京中建京海计算机工程有限公司、武汉老村长餐饮管理有限公司、深圳誉兴饮食管理有限公司等数百家企业。鹤岗市人民政府、周口市人民政府、南阳市旅游局等数十家政府机关及职能部门。中国工商银行、中国银行、中国建设银行、中国农业银行、中国邮政储蓄银行、中信银行、浦发银行、光大银行、广发银行、兴业银行、华夏银行、南京银行、苏州银行、福建三明农村商业银行、武汉市农村商业银行、温州农村信用联社、中山信用联社、贵州省农信社、烟台农信社等数百家各类商业银行。学术博客：百度卜范涛博客/微博/视频•国家注册信用管理师培训师，中国企业联合会特聘全国财务总监培训教授、实战派风险内控培训（咨询）师，中国管理研究院风险管理研究所所长，中国创新管理研究院高级研究员，清华大学总裁班、首都经贸大学、中国石油大学经管学院等多所高校客座教授，几十家电视台联播节目特聘专家，欧中美联国际教育集团特聘培训（咨询）专家，中国智慧工程研究会理事。我国最早一批从事风险管理研究和实践的专家型咨询师和培训师，成功为数十家大中小型企业提供内训及咨询服务。3应收账款风险控制敏感财务指标的风险预警企业业风险内控的核心内容主要内容制造业预算控制的五大维度RMCTTC风险内控落地执行系统基于财务管理的企业内部控制与全面风险管理4风险管理概念的统一风险的概念根据ISO/IECrisk-Guide73（2009）的定义：风险是不确定性对目标的影响。风险管理根据ISO/IECrisk-Guide73（2009）的定义：风险管理是督导和控制企业风险的所有协调性活动。内部控制内部控制是在组织内建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。组织中的所有人员都负有相应的职责。5国际标准1、ISO-31000“风险管理原则与指引”2、ISO/IECguide73(2009)风险管理术语3、ISO-31010”风险评估“风险管理的国家标准与国际标准国家标准1、GBT23694风险管理术语2、GBT24353风险管理原则与指引3、GBT24420供应链风险管理指南4、风险评估标准5、GB／T26317—2010公司治理风险管理指南6内部控制的有关问题控制为什么++控制什么谁来控制帮助达成组织目标风险董事会总裁室经理层员工层=7内部控制的核心内容－－三个“五”风险管理基础知识基本理论体系五大目标五大原则五大要素合规真实效益战略安全环境是基础目标是关键原则是保障全面重要制衡适应成本环境评估管控信息监督8企业风险管理基本框架（COSO）监督风险管理风险环境风险评估信息沟通美国金融危机源自监管失控9信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控环境建设是风险内控成功的基础有效控制手段：风险管理前置风险文化风险制度组织架构风险战略绩效标准10信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控风险是一种潜在的问题或损失，也可能是机会。风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影响量化是关键量化是风险评估的关键11信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险风险控制能力和水平决定着企业的核心竞争力12信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性没有有效监督就不可能有很好的风险内控13信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制内部控制的神经系统信息和沟通是企业内控管理的命脉14企业内部控制的五项基本策略策略一风险规避风险分散风险对冲风险承担风险转移策略二策略三策略四策略五五种通用的风险管理办法15应收账款风险控制敏感财务指标的风险预警企业业风险内控的核心内容主要内容制造业预算控制的五大维度RMCTTC风险内控落地执行系统基于财务管理的企业内部控制与全面风险管理16风险管理的四大困惑动态之惑量化之惑环境之惑人才之惑持续工具变革培养风险困局17RMCTTC风险内控落地执行系统的四大维度•环境建设•工具选择使用•人才培养•持续进行18应收账款风险控制敏感财务指标的风险预警企业业风险内控的核心内容主要内容制造业预算控制的五大维度RMCTTC风险内控落地执行系统基于财务管理的企业内部控制与全面风险管理19销售预算控制应考虑的因素1）一般市场价格2）广告费用投入3）销售人员数量4）市场调研★某样板制造业销售控制风险矩阵销售风险控制矩阵20采购预算控制应考虑的因素1）购买原材料2）购买辅料3）原来库存情况4）下周期库存要求5）物流因素★某样板制造业采购控制风险矩阵采购风险控制矩阵21成本预算控制1）固定成本和变动成本2）产品纯生产成本3）质量成本4）效率成本5）资金占用成本22生产预算控制1）产品计划数量2）生产线情况（投资或变卖）3）维修和保养需要4）生产合理化投资5）人员招聘（辞退数）6）购买机器人数★某样板制造业生产控制风险矩阵23财务预算控制1）社会福利费2）中期贷款3）购买有价证券4）支付股息5）管理合理化投资24规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置预算作用25应收账款风险控制敏感财务指标的风险预警企业业风险内控的核心内容主要内容制造业预算控制的五大维度RMCTTC风险内控落地执行系统基于财务管理的企业内部控制与全面风险管理26应收账款风险管理应收账款风险控制内容和方法1）业务目标2）业务风险3）控制点4）适用单位5）不相容岗位6）控制点7）分值8）控制点相关资料9）会计报表认定10）会计报表项目应收账款风险控制的意义27标杆制造业的应收账款风险控制矩阵图1）某标杆制造业应收账款矩阵图演示2）应收账款矩阵的编写内容及方法28应收账款流程风险的控制内容及方法1）应收款项管理的风险控制点2）应收款项的审核和记账风险点及控制措施3）应收款项清账和核对风险点及控制措施4）账龄分析风险点及控制措施5）催收欠款风险点及控制措施6）计提坏账准备风险点及控制措施7）处置应收款项风险点及控制措施8）清欠考核风险点及控制措施29企业持有应收帐款的利弊利弊增强市场竞争力扩大销售额降低库存及费用现金短缺负债增加利润降低坏帐率提高应收帐款应收帐款的价值将随着帐龄的延长而迅速减少30应收帐款的合理持有规模总成本机会成本管理成本坏帐损失应收帐款规模成本短缺成本总价值31影响应收帐款水平的因素信用销售决策信用期限信用额度风险控制现金折扣收帐代理非信用销售决策价格、质量促销、广告存货水平外部环境市场条件经济环境平均收帐期销售量应收帐款水平利润32持有应收帐款的成本短缺成本—没有赢得最大销售而产生的损失。与其他四项成反比关系管理成本—从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款管理系统运行有关的费用。它具有相对固定性和阶跃性的特点机会成本—持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他赚取收益的项目的机会。是隐含的成本。收帐成本—应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的催收费用。坏帐损失—它有可能成为最大的持有成本。企业必须尽最大努力防范其发生。33应收帐款的生命周期销售产品提供服务坏帐现金帐单催收收帐注销逾期追收日常监控34管理误区销售部门财务部门订单、发货记帐、结算流动资金紧张弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。三角债产生大量逾期应收帐款35客户应收账款风险的十大预警信息1、客户管理层重要岗位的领导者或员工集中离职；2、客户突然持续或集中大批量解雇员工；3、客户信息不准确，留下的信息根本找不到人；4、客户习惯性的付款方式突然发生改变；5、对方制造各种理由经常对产品及付款产生争议；6、客户突然大量增加或减少产品的进货量或出货量；7、客户经办人员刻意以远期支票作为支付条件；8、客户企业的负面评价或报道增加；9、客户的最重要客户产生重大诉讼或破产危机；10、客户轻易承诺快速付清逾期账款。36应收账款控制的关键业务环节控制选择客户履约保障货款跟踪早期催收谈判签约发货收款货款拖欠信用条件接触客户危机处理交易过程管理环节技术支持控制过程客户信息管理客户信用分析应收账款管理拖欠帐款催收事前控制事中控制事后控制37应收帐款监控与管理要点企业应收帐款管理现状分析企业应收帐款合理持有规模应收帐款帐龄管理法DSO监控法RPM监控法客户申请延期付款决策树法应收帐款监控指标体系应收帐款管理信息系统应收账款风险矩阵38帐龄记录表应收发票逾期逾期逾期逾期日期号0-3031-6061-9091-180A2001003帐单2000-1-12000-1-3128,987.002002006帐单2000-2-152000-3-1788,888.002001003付款2000-1-3112435200010128,987.002002006付款2000-3-1543562200021588,888.00B2005006帐单2000-7-122000-9-12453,785.00付款2000-7-31342572000712226,890.00226,890.00付款2000-9-30345782000712126,765.00126,765.00付款2000-12-31345672000712100,130.00100,130.00对应号金额信用期内客户合同编号类别日期39帐龄分析表（企业整体）1.应收帐款余额/年度信用销售总额=1000000/5000000=20%2.应收帐款余额/流动资产=1000000/10000000=10%3.应收帐款余额/资产总额=1000000/30000000=3.33%与企业上年度做比较与行业平均水平做比较帐龄天数应付金额百分比信用期限以内72000072%逾期1-30天20000020%逾期31-60天600006%逾期61-90天100001%逾期91-180天50000.5%逾期180-360天逾期180-360天50000.50%合计1000000100%40帐龄分析表（客户）客户应收帐款余额信用期内31-60天61-90天91-180天180天以上A1000010000B200001000010000C3000050001500010000D3000030000E600004000020000合计15000060000150003000015000比例100%40%10%20%10%20%平均账龄：各账龄以金额为权重、加权平均41帐龄分析象限图（客户）ACBD帐龄金额10万60天A：立即催收、重点催收B：暂缓催收、自行催收D：立即催收、发催讨函C：上门催讨42DSO——销售变现天数6月30日总应收帐款3500000元6月的销售额140000030天5月的销售额160000031天4月的销售额50000010天DSO为71天倒推法43•总的应收帐款由各月发生额组成•各月实际未付款除以当月日信用销售额•各月DSO合计•逾期应收帐款DSO、期限内DSO、有争议货款DSO帐龄分类法44平均收帐期ACP平均法365年度总信用销售额日应收帐款余额）平均收帐期（ACP92季度总信用销售额日应收帐款余额）平均收帐期（ACP45DSO的应用反映了收款的速度，用于检验收款工作与企业标准信用期限比较通过现金折扣来改善努力使之低于行业平均水平、获得竞争优势•与竞争对手比少十天，即少相当于十天销售额的贷款46客户付款的四种类型•应该付款时才付•被提醒时才付款•被威逼时才付款•在付款前宣布破产方法：