D：以目标管理为核心的绩效管理体系

以目标管理为核心的绩效管理体系—绩效管理培训1目录***绩效管理体系概述绩效指标制定程序及方法目标管理卡的使用方法绩效考评程序及方法目标考评卡的使用方法2***绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具•战略支撑性•行动驱动性3以绩效考评结果为核心的激励体系战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训•函授考育•推荐书籍•资格取得•……•入职培训•专业能力培训•管理技能培训•……绩效考评体系•目标设定(委托工作)•完成目标(自我控制)•结果评价(自我+上司)•在过程中发现差距•制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利•职位A•职位B•职位C•……•基本工资•浮动工资•特别奖励•股权•旅游、休假•表彰•……•自已申报•岗位调查/技能分析能力开发计划•业绩•能力/素质•自我发展愿望•上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利4以业绩为核心的激励有如下几种方式•给业绩显著者加薪•以考评结果核算浮动工资•特别奖励•根据业绩给予股权或股票期权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励培训机会•公开表扬•休假、旅游•职务晋升•列入后备干部梯队•淘汰•根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会5***基于业绩的加薪办法•原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10%的范围内给绩优员工加薪•依据业绩指标选定加薪人员•原则上按所在职等的级差晋升一级工资加薪原则加薪人员可能的选定办法供讨论方法一：•在加薪额度内，在公司内统一绩效排名靠前的员工加薪方法二：•按职等分配加薪额度•按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额•部门内绩效排名靠前者加薪方法三：方法二更能体现内部合理性，建议选用•按职等分配加薪额度•公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪6基于业绩的季奖、年奖发放办法考评得分≥100分80分60分≤40分可获奖金比例125%100%75%0绩效工资计付比例供讨论40分60分80分100分125%100%75%0绩效工资机会曲线ABCD获得标准绩效工资的百分比考评得分基准点•季绩效工资计付比例：-AB段（绩效得分在40分---60分之间）绩效工资计付比例=3.75%×(考评得分-40分)-BD段(绩效得分在60分---100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)•年绩效工资计付比例-年度绩效考评得分=第四季度得分×40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）×20%-AB段（绩效得分在40分---60分之间）绩效工资计付比例=3.75%×(考评得分-40分)-BD段(绩效得分在60分---100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)7基于业绩的季奖、年奖发放办法(续)供讨论•假定季绩效工资为年收入的6%；年绩效工资为年收入的52%•例:若该经理年收入为100000元，第三季度考评得分为87分、年终考评得分为70分，则第三季奖和年终奖的计算分别如下：第三季奖=100000*6%*[75%+1.25%*(87-60分)]=6525元年奖=100000*52%%*[75%+1.25%*(70-60分)]=45500元60000固定工资40000预期浮动工资预期工资总额100000得分≤40分60000得分=80分100000得分≥100分125000等于市场水平高于市场水平25%以某部门经理为例金额:RMB元元季绩效工资=年收入×季绩效工资比例×季绩效工资计付比例年奖/第四季度奖=年收入×年绩效工资比例×年绩效工资计付比例8以业绩决定授予的股权/期权40分60分80分100分125%100%75%0期权或股权授予曲线ABCD获得标准远期奖金百分比考评得分示意授予协议书9根据绩效考评结果，制定业绩矩阵姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.重用、提升，充实到公司一线领导岗位重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会A60分以下60—80分80—90分90分以上绩效考评结果素质/能力•准确性•迅速性•创造性•团队性•领导力•自律性BCD60分以下160分至75分75分至90分90分以上234业绩矩阵根据情况淘汰出局10•把对员工培训作为对其出色业绩的非物质性激励之一•根据目标绩效完成情况，由本人和上级共同制定绩效改善计划•由人力资源部门汇总培训需求，制定公司系统的培训计划表•把培训与员工职业道路发展相结合•未来发展的方向•有待提高的能力•通过培训希望达到的水平•能力改善的具体措施•措施实施的阶段性时间表根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩效改善计划，通过培训提升员工能力原则绩效改善计划内容11其它可能的非物质奖励方法•表彰–评选年度优秀员工，在《***报》或宣传栏内公布绩效优秀的员工•带薪假–对优秀员工给予一定的带薪假•度假–奖励优秀员工旅游度假供参考12目录***绩效管理体系概述绩效指标制定程序及方法目标管理卡的使用方法绩效考评程序及方法目标考评卡的使用方法13结合***实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监按年度目标分解14指标释义•部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。经营业务指标管理改进指标部门评议能力素质指标人员培养指标•公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时交货率、退货率、劳动生产率等。•管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。•在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题的方法、创新能力等因素进行考评。•有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行评分。指标名称释义15责任部门/人步骤内容拟订批准完成时间确定下年度生产经营目标企业发展部总经理办公会每年10月底以前确定经营计划根据经营目标编制公司和部门年度经营计划企业发展部各职能部门总经理办公会每年11月底以前确定部门、分管副总绩效指标确定经营目标实现的关键驱动因素并分解到部门通过对关键驱动因素筛选确定分管副总和各部门绩效考核指标分管副总部门经理总经理办公会分管副总经理每年12月中旬前确定个人绩效指标将部门关键绩效指标分解到个人部门经理员工部门经理每年12月底前绩效指标制定程序16绩效指标确定第一步：确定年度经营目标实现的关键驱动因素年度经营目标关键驱动因素•经营业务目标-年销售收入确保实现1.7亿元-国内产品客户退货率不高于2%；-制造成本降低5－10%。-年均全过程一次性合格率不低于95%。-……•管理改进目标-建立规范有效的数据统计分析系统-形成权责明确、运行高效、协调顺畅的组织结构、岗位结构-……•提高工艺水平、强化工艺纪律•完善/规范检查标准•建立质量纠错机制•提高生产/检测设备稳定性及有效性示意17绩效指标确定第二步：将关键驱动因素分解到部门及个人提高工艺水平、强化工艺纪律•组织功能调整•完善工艺开发制度•规范简化主要技术工艺流程•完成品延产品工艺标准•强化生产过程工艺纪律执行•完善工艺开发制度•完成品延产品工艺标准•规范简化主要技术工艺流程制造副总技术部生产一部A工程师B工程师部门/副总员工示意18绩效指标确定第三步：用重要性、可衡量性和可控性标准对可能的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重ProcessCentricOrganisationDesignProcessCentricOrganisationDesign重要性可衡量性可控性重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性•从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任•并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准•以5分制对各目标评分•关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标•如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定指标筛选考虑的主要因素19战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥97%10%月日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、检验标准）15%产品开发计划达成率≥99%15%从根本上解决球笼发响、保持架碎裂、星行套车底部问题10%改进基础管理月日前建立完善各项技术工艺管理制度10%月日前规范简化主要技术工艺流程10%月日前完成清理/规范现有工装/检具设计8%月日前完成清理/规范现有质量检测标准7%部门协作15%从而得到部门或个人的绩效考核指标及权重示意20目标分解注意事项一：指标分解需保持纵向、横向的一致性横向一致性提高工艺水平、强化工艺纪律•组织功能调整•完善工艺开发制度•规范简化主要技术工艺流程•完成品延产品工艺标准•强化生产过程工艺纪律执行•完善工艺开发制度•完成品延产品工艺标准•规范简化主要技术工艺流程制造副总技术部生产一部A工程师B工程师部门/副总员工纵向一致性一致性：•任务分解的完整性•时间的相互匹配性21目标分解注意事项二：以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同（1）第一步：•上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化•说明目标的分解思路及相互关系•使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）第二步：•部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求•反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3）第三步：•上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。明示总体目标及对部下的期望下级目标设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正步骤内容22目标分解注意事项三：上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述举例•通过与部下讨论，将目标分解给部下•确定目标完成的阶段性标准•指导部下制定完成目标的措施•指导部下制定实施过程中的详细计划•部门目标销售收入1.5亿元•分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元•中部代理店开拓15家•6月底完成产品说明书的修订和发送•调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）•研究竞争对手的交易条件（3月底前）•排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理23目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销目标分解注意事项四：将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价当期下期示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底24目标分解注意事项五：目标的制定需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时