安全领导力

1安全领导力2013.11.课程目标•您有一个苹果，我有一个苹果，我们互相交换后你和我仍然只有一个苹果。•您有一种思想，我有一种思想，如果我们能互相交换，我们都将可以有两种思想。•希望在以后的时间能分享您的经验。3关于安全领导力，我们要自问...作为管理团队：我们的工厂对我们的员工来说有多安全?我们希望我们的工厂有多安全?我们能达到吗?是不是单靠我们对安全的强调、颁发安全制度、由安全部门或安全经理就能使我们达到?如果不能，那怎么能?一、作为一岗双责的管理者应具备的安全理念：1、真正树立安全第一的哲学观；2、重视生命的情感观；3、安全效益的经济观；4、预防为主的科学观；5、人机系统观。建立和营造出好的安全文化永远不要忘记:一个事故可能使一个同事“致死”，也会毁掉他/她的家人、团队、梦想、未来……所以，我们该如何去做…为什么要具备以上理念？幸福悲伤安全的意义向团队强调“安全第一”，但实际上生产、质量和成本仍然是首要任务安全被看作是安全团队的职责，安全是份外工作的思维在正常情况下显得漠不关心，但发生事故后对相关人员进行处罚更重视设施而不是人安全项目缺乏一致性（顺序）安全规定只是一个规定，未与工作程序相联系认为通过“走运”可避免事故的发生通过看到不安全的行为也不干预来维护和同事的关系可能的普遍障碍……安全不是全部，但失去安全就失去全部二、文化变革从保生产文化向零事故文化转变生产文化只要窑还在转…做事动作要快窑运转是第一要务我知道程序，但现在来不及了…书面工作是一种痛苦我了解我的工作我已经按这种方法做过100遍了，没有风险伤害事故是工作的一部分安全部门负责安全零事故只要没有伤亡先想后做人是第一要务我知道程序并且执行程序，特别是在紧急情况下书面工作是必要的我了解风险这件事我已经做过100遍了，但有可能出现新的风险伤害事故是不能接受的人人负责安全，安全部门提供强有力的支持决定——影响一切……她，在想什么呢？？？安全－管理者是关键1、为什么会是这种状况：我们已经在大力推进安全，各级领导十分强调安全，安全形势依然严峻，不愿出事，仍就出事；怕出事，偏就出事，问题在哪里？•员工？•中层经理？•各个职能部门经理？•公司总经理？•公司管理委员会成员？2、问题的关键在哪里？)核心是一把手(总部、各公司管理委员会)。一把手对企业各个方面的影响力最大。)中层是关键，只有中层经理积极的参与和重视安全，我们的安全工作才能真正的开展起来，才能做好。中层工作没有做好是一把手默许造成的。)我们的方法有问题，我们默许了不安全行为。)总经理和员工的安全交流比较少，总经理与部门经理之间存在管理和信息断层。总经理能不能给下属传递一个信息-----安全工作是第一位的决心。中层经理能不能坚定？不怕得罪人？)各级都有责任,总经理不可推卸，安全管理是全员,只是中层经理也不客观。员工的意识(相互提醒)不够，安全--大家都有责任。)培训效果反馈机制不建全。对安全培训的效果没有跟踪。3、要充分认识：安全是一项比生产更难推进的工作，因为安全工作需要每个人的积极参与。如果生产工作有一部分人的积极努力就能做好的话,安全工作需要100％的人积极参与，否则我们的安全工作就不能做好。理清安全→生产→质量→设备→进度→成本的优先顺序。为什么安全必须放在首位。这是因为：1）安全是相对的，危险和事故是绝对的，不安全就意味着事故；2）“以人为本，关爱生命”，既是人性的本源，也是国家和集团的要求；3）“财、物”的损失可以弥补，但逝去的生命却永远无法挽回；4）如果我们进行认真、细致的统计，可以得出这样的结论：安全既是最大的节约，也是最大的社会效益。三、充分展示“可视的、可感知的领导力”是打造安全团队、解决现场安全问题的法宝。1、领导的榜样作用和影响力，总经理及部门理每周至少有2个小时到一线现场观察，与员工一对一谈安全，并列入领导安全指标年度考核。2、“可视的、可感知”安全控制要点要点是－人的不安全行为、物的不安全状态、环境影响伤害因素。通常把三方面分为：人、机、料、法（安全的目标责任、规章制度、操作规程及执行）、环。人－行为是否安全；机－机械、电气、工艺等设备设施的安全状态；料－物料、材料、工器具摆放是否符合安全要求；法－安全目标责任是否落实、安全规章制度、安全操作规程是否完善健全并执行、违规人员是否得到及时的纠正；环－环境因素是否对人员健康和安全造成危害。不安全的行为不安全的状态死亡损工事故医疗事件急救事件因为：潜藏危险隐患不安全的环境因素重点是人的行为工厂作业人的行为归为两种：安全行为（安全文化）是通过参与工厂长期培训教育，安全文化的熏陶，改变文化，安全意识提高，自觉接受过程控制的良好表现。不安全行为（不良习惯）为安全意识淡薄，不能自觉接受过程控制，或走捷径的不良表现。好运气≠好结果根据杜邦20年的事故统计，96%的事故是人的行为导致。健康与安全是我们一切工作的第一要务请大家记住：事故导致的人身伤害是难以接受的，我们不能视而不见。在作业过程中，安全与不安全两种不同的行为，会导致两种截然不同的结果，当你看到同事违章，会怎么想？你能容忍他的不安全行为吗？对领导者来说作为安全领导，人们总是在看着你。你所展示的最低标准,将会是你的团队实行的最高标准。四、安全领导力提升1、领导力特征：信任认可和反馈交流责任信任保持透明，包括对自己和他人承认错误提供关于安全业绩的诚实信息征求关于如何提升业绩的意见–对批评持开放态度在施行安全标准方面言行一致、始终如一愿意做安全方面的决策，即使这个决策不受欢迎或有个人风险对员工福祉显示出真正的关心履行所做的承诺以有尊严和尊重的态度对人交流鼓励人们提供安全方面的诚实信息，即使是不好的消息经常有效地进行向上、向下和整个组织内的交流和直接下属经常进行积极的讨论和人们分享安全政策和程序的背景和原因以尊重的态度倾听提出的安全问题建设性地提出自己的想法–征求其他人的想法责任对人们在安全方面的努力和结果给予公正评价明确传达每个人的安全职责在员工中培养安全责任意识为直接下属制定明确的安全责任责成员工对履行安全承诺负责定期和直接下属回顾他们的安全业绩指标认可和反馈公开对他人的贡献给予肯定…..莫羞辱他人对安全工作做得好的员工欣然给予肯定对安全工作表扬多于批评对好的业绩给予积极反馈和肯定找到庆祝安全成就的方式2、ABC和9步干预法了解人为什么会冒险了解哪些因素会影响行为和如何管理它了解进行有效干预的步骤了解人为什么会冒险29了解行为：ABC分析A动机：按照之前的习惯，所预想的结果B行为：现在所做的事情C后果：实际的结果了解行为•但首先..•在我们对一个有问题的行为进行分析之前，我们需要确定：是思维问题•还是技能、资源问题工作场所的及时干预9步骤123456789停下来观察一个工作场境介绍你自己，让现场工作人员放松说明你在做什么和为什么这么做请工作人员描述他们在做什么对他们的安全行为给予表扬问他们最有可能发生什么严重事故及其后果如果他们以不安全的方式工作，问他们为什么他们认为须要以那样的方式工作问需要采取什么纠正措施取得采取行动的承诺并讨论他们提出的其它问题3、有效的即时反馈即时干预工作场所安全和不安全行为的反馈技巧时间绩效可接受的绩效干预的目的•管理层承诺•雇佣条件•害怕/纪律•规定/程序•主管人员控制、强调、目标•培训•个人知识、承诺，标准•内化•个人价值观•关注自我•实践、习惯•个人认可•帮助他人遵守•他人的守护者•网络奉献者•关注他人•组织的骄傲依赖型自助型本能反应型•安全靠本能•合规是目标•委托给安全经理•缺乏管理层参与?我们想达到什么目标??你想多快实现目标?互助型世界一流安全文化发展阶段(布拉德利曲线)干预的目的•恰当的时间•恰当的地点(工作场所及时干预的9步骤)在做安全反馈的时候，请注意：•这就是说...•...你对我来说很重要•...我重视你•...我尊重你•人们•接受他们喜欢的人的建议•推荐他们喜欢的人•为他们喜欢的人工作•和他们喜欢的人一起进步与员工建立情感联结让他们感受你!要可信!喜悦严肃关心“你”的讯息“李红，你的行为完全不符合安全标准，你知道这是多大的错误吗？你的错误会造成大家再次返工，真是浪费大家时间，你知道这个问题的严重性吗？你怎么会这样呢？你觉得要怎么办才好？告诉我你的想法！”•容易让人感到被责备•容易让人感到不被尊重•常导致逆反心理•可能伤害他人自尊•常引起防卫心理•常让人感到受伤害“我”的讯息“李红，我很高兴你能把工作场所保持干净。现在我想和你谈一谈最近的工作状况，我很担心我们的工作并未达到预定的标准。因为你在工作上的疏忽造成了工作现场的安全问题，这是绝对不可接受的。这些安全问题会造成我们必须推迟工期。不仅浪费我们团队的时间，同时还会加重我们的运营成本。李红，我想看到更多对于工作标准的改善行动，我可以得到你对于此事的承诺吗？”•较少的威胁•易于让人理解问题所在•易于让人接受改变行为表达肯定与赞扬的方法•表达你的赞扬,肯定•表述你观察到的具体安全行为•说明那种安全行为带来的好处•如果需要，肯定行为背后的特质4、班前会什么是班前（工前）安全会?•是比安全会议及培训进行时间更短的集中讨论或短会，且相比正式性稍低。•是一种集体分享和互动的小组讨论－通常是在每班上班或某工作开始的头10－15分钟开展。•一般是由负责的主管来主持。•班前会的目的是–•告知和提醒作业人员作业危害，•交换意见和信息，以及•促进防止工作场所的事故如何开展有效的班前安全会？-简单提示•最好在工作现场进行。•每次集中关注特定的议题，抓住员工注意力。•选择与作业任务相关的议题，即严重事故回顾（SER）、安全作业程序、工作许可和风险分析等。•经验教训的分享和讨论应限定在这些议题上，确保效率。•会前准备好相关材料（并研究是否还有其它潜在安全问题）。•每次班前会都应明确告诉员工具体如何做。例如，不能使用磨损的电线。•每次都应留时间给员工提问，引导其分享经验、提醒每个人，或者检验大家是否已理解。辅导员（你）与主管间的讨论要点•严重事故回顾（SER）•你和员工分享最新的SER了吗？简要描述一下该事件。•你和员工分享该严重事件的教训了吗？描述一下有哪些。辅导员（你）与主管间的讨论要点•风险分析•你在会上讨论风险分析了吗？核实是否进行了风险分析。•辨识出来的危害及其潜在后果是否已和员工进行了沟通交流？对该风险评估的质量进行回顾和挑战。•是否对员工提醒了以前类似作业的SER及其经验教训？说出这些SER及其教训，以及给了员工哪些提醒。•是否明确了这些危害的控制措施并确保其适合性？挑战是否能采用更高层级的控制措施。•是否检验了员工对该风险评估的理解和清楚程度，确保理解。辅导员（你）与主管间的讨论要点•工作许可•该工作是否需要申请工作许可?•是否和员工检查回顾了工作许可的内容?•是否检验了员工对该工作许可的理解和清楚程度？确保理解。•是否进行查验，确保员工有适当的装备完成该工作？•在允许开始工作前全体作业人员是否都已签名？谢谢