项目管理办法(四川分公司实施细则)

1青建集团股份公司施工项目管理办法（四川分公司实施细则）目录第一章总则第二章项目经理部的组建第三章项目风险控制与过程管理第四章项目成本、结算与资金管理第五章项目审计与项目终止第六章项目管理绩效考核与评价第七章附则2第一章总则第一条为适应建筑业市场变革的要求，创新公司生产经营管理模式，提高公司施工项目管理水平和风险控制能力，促进项目管理的标准化、规范化、精细化，增强企业市场竞争力，保持企业可持续发展。达到提高经济效益、科学合理分配企业利润、延长企业价值链的目标，特制定本管理办法实施细则。第二条本管理办法实施细则适用于公司承接的工程造价3000万元以上的总承包工程项目或工程造价1000万元以上的专业承包工程项目。特殊工程项目经总经理办公会议确定亦适用本管理办法实施细则。第三条本管理办法实施细则的主要编制依据为：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）、青建集团股份公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》、青建集团股份公司《项目管理制度汇编》(B版)和相关的法律、法规。第四条本管理办法实施细则以实现项目目标为核心，强化公司对工程项目全过程风险控制和目标管理，实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高整体管理水平。公司对施工项目实行权责分明、管理严谨、流程科学、尊重客观、激励和约束相结合的内部管理制度。公司对施工项目的一次性组织管理机构（项目经理部）的运行风险、成本结算、工程进度、合同履约、质量安全、现场文明、客户服务进行全过程全方位的服务、指导、监督、管理和控制。3第二章项目经理部的组建第五条项目经理、技术负责人及关键岗位管理人员一、执业资格1、项目经理人选，必须具有国家规定的注册建造师执业资格；具有工程或工程经济专业中级及以上专业技术职务；身体健康；遵守国家法律、法规、行业管理规定；恪守职业道德，对企业忠诚，同时还应具备下列基本条件：1）应具备执业的技术能力和履行合同的能力；2）具有工程技术、工程管理理论和相关的经济管理水平，具有相应的施工管理专业知识；3）具有较丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的组织能力，保证工程项目各项经济、技术指标实现。2、项目技术负责人，应具有工程技术专业中级及以上专业技术职务或具有工程管理专业大学以上文化；具有5年以上施工技术管理经验，同时还应具备下列基本条件：1）熟悉掌握工程建设国家强制性标准和施工规范；2）能独立解决施工过程中较复杂的技术问题；3）能指导编写、审核项目施工方案和特殊部位的施工方案，并负责实施；4）积极推广和应用新技术、新工艺、新材料、新设备；5）能将技术管理和经济管理有机地结合起来，推动经济目标的实现。43、项目关键岗位管理人员，应持有国家规定的相关工作的执业（职业）资格证书、岗位证书；具有相应的初级以上专业技术职务；具有本专业3年以上独立从业经验，且有较好的工作业绩。二、项目经理的选拔及项目管理人员的产生1、项目经理由公司直接聘任，或以内部竞聘方式确定。对项目经理候选人德、能、勤、绩进行综合评议（特别是竞岗前所从事工程项目的财务成本状况，对发生亏损未作出处理意见，以及作出处理意见但未执行完毕的不能参与选聘），根据评价结果决定项目经理人选，并由综合办公室拟定聘任文件，总经理签发后正式聘任为项目经理。应坚持公开、公平、公正的原则，采取选聘、竞岗等方式组建项目管理班子。要让政治素质高、业务精、善管理、作风正、业绩优、企业利益至上为己任的员工走上项目领导岗位，切实使项目管理真正成为企业利润的源泉、企业长足发展的基石。2、项目副经理、技术负责人、商务经理的选聘，可由项目经理提名，公司考察，比照项目经理任用程序办理；项目管理班子外关键岗位管理人员由项目经理提名，综合办公室审核或综合办公室直接为项目部配备，报公司领导批准后聘任。第六条项目经理部的组建、运行和解体一、项目经理部的组建1、项目经理部是项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。随项目的开始实施组建，随项目的完成而解体。项目经理部由项目经理领导，接受公司职能部门的指导、监督、检查、服务和5考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。2、项目经理部机构设置如下:项目组织机构框图以上组织机构是按标准配置，各项目部可根据实际增减人员，但岗位人员设置既要满足施工生产需要，又要遵守法律法规及建设行政主管部门的相关要求。项目部管理人员工资执行《青建集团股份公司四川分公司员工薪酬方案》。技术负责人青建集团股份公司项目经理商务经理财务负责人项目副经理现场施工组造价内业组材料设备组安全技术组土建工程师安全工程师安装工程师质检工程师测量工程师材料工程师造价工程师资料工程师试验工程师计统工程师机械工程师各专业班组6二、权限项目经理部经公司下文成立后，签订项目管理目标责任书，在公司授权范围实施。（一）公司具有以下权限：1、人事任免权。公司负责项目经理、副经理、技术负责人、财务负责人、商务经理等项目管理班子的人事任命，并有权解聘履行职责不力的项目管理班子成员；2、大型材料及设备采购、专业工程分包、劳务分包的控制权。项目部购置各类大型材料及设备，或者在外单位租赁各类大型设备，专业工程分包、劳务分包的招标和议标，须经公司风险管理小组审批。3、监管权。公司各职能部门依据目标责任书，对项目实施过程进行全面监管，通过对项目成本、经营合同、质量安全、资金财务、现场管理等目标落实情况进行监督，并有权对执行不力的项目责令其整改提高，或进行处罚和追究责任。4、资金监控权。公司监控工程资金，项目部依据工程建设需求，上报资金使用计划，经公司审批后使用。5、奖罚权。由公司考核项目目标的落实情况，并依据目标管理的奖罚分配方法，决定项目管理班子的奖罚分配。6、项目团队职业化培训。项目目标管理的项目团队在组建后实施培训，定岗定员、定职责，是相对稳定性较强的机构。﹙二﹚项目经理权限项目经理作为职业经理人在工程项目施工过程中处于中心地位，是7项目管理的最终责任人，全面负责项目管理的各项工作，在工程项目施工的生产经营活动中承担行政、经济和法律责任。公司以项目管理目标责任书的形式明确项目经理的责、权、利。1、项目经理具备以下管理职责：1﹚遵守国家、地方以及行业有关法律、法规、标准和规范；2﹚遵守公司各项管理制度和规定，维护公司的合法权益，保守企业秘密；3﹚履行公司总部与业主签订的工程承包合同规定的各项义务；4﹚有效管理项目团队和资源，实现项目管理目标，完成项目管理目标责任书中规定的各项工作；5﹚正确处理和协调各相关方关系，有效实施项目管理，确保工程项目的顺利完成；6﹚正确处理项目内外之间的各种利益关系；7﹚及时报告项目管理情况，接受公司管理层的监督和考核；8﹚法律、法规和公司规定的其它职责。2、项目经理具备以下管理权限：1﹚参与企业组织进行的投标和合同谈判。2﹚在公司授权范围内与业主及其它有关单位进行业务洽谈，并签署有关文件。3﹚在公司授权范围内对项目部的人、财、物、技术等资源进行组合与管理。①人事权：在遵守公司有关劳动人事管理的制度和规定的前提下，8享有对项目副经理、技术负责人的提名权和申请解聘权，对项目一般管理人员的考核、奖罚与指挥权，对劳务队伍的选择权和辞退权；②生产指挥权：在确保公司下达的生产任务的前提下，有权按施工合同的规定，对项目的人、财、物进行指挥调度；③在项目责任目标书规定的范围内的资金支配权：在遵守公司财务管理制度和规定的前提下，有权安排目标责任书中费用的开支和工程资金的使用，行使项目开支一支笔的权利；④技术决策权：在公司总工程师的指导下，有权召集技术方案外请专家咨询，有权批准一般技术措施和技术方案并组织实施；⑤材料设备采购控制权：在执行公司有关材料设备管理制度的前提下，有权组织采购工程所需材料、成品、半成品周转料；⑥在目标责任书规定的范围内的经营权：在执行公司分包有关管理制度的前提下，有权选择分包单位并洽谈签订分包合同，有权对分包单位进行协调管理；⑦奖罚权：在公司有关政策规定的前提下，有权对工作突出和对工作失职或违反纪律的项目人员建议奖罚和行政处分的权力。4﹚主持项目部的全面工作，组织和管理项目各项活动。5﹚接受培训和教育。6﹚获得相应的劳动报酬。7﹚法律、法规和公司规定的其它权限。3、项目经理应享有的利益：1﹚按照公司规定应获得的各项工资、津贴和奖金。92﹚按照项目管理目标责任书规定、经考核应获得的各种物质奖励。3﹚按照公司规定应获得的各种精神奖励。4﹚公司规定的其它利益。三、项目经理部的运行（一）组织管理模式1、小项目（工程类型简单、投资5000万元以下）采用直线职能型组织模式。项目经理是法人委托代理人，集团总部（公司）等主管单位以目标责任书的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团总部（公司）法人代表负责。集团总部（公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。这种组织模式基本做到了职权明晰、责任分明、秩序井然、工作效率高。目标责任书尽可能采用经济全额承包的方式。2、大、中项目（工程类型复杂、投资5000万元以上）推行矩阵型组织管理模式。把按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵式有机结合起来的一种组织形式，具有充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势。在矩阵型项目管理组织中，项目经理位于整个组织结构的中枢位置，将参与项目组织的职能人员的横向上有效地组织在一起，项目经理对项目的履约能力和经营结果负责，而上级职能部门为项目的成功提供所需资源，全过程进行监督和指导，在一定范围内具有一定的指挥和命令权。项目经理是法人委托代理人，集团总部（公10司）等主管单位以目标责任书的形式授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面履行管理职能，采用目标管理承包的方式。（二）运行1、项目经理组织项目部成员学习企业和项目规章制度，检查执行情况和效果，根据反馈信息改进管理；2、项目经理应根据项目部管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核、奖惩，并进行备案。四、项目部的解体﹙一﹚解体的条件项目经理部作为一次性组织在工程项目管理目标实现后即解体。解体的基本条件包括：1、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；2、与业主及各分包单位已经结算完毕；3、已与业主签订“工程质量保修书”；4、《项目管理目标责任书》已经履行完成，经公司总部或公司相关部门审计合格；5、项目经理部已与公司各职能部门办妥各种交接手续；6、现场最后清理完毕。﹙二﹚人员管理1、项目部根据工程进度情况合理调配人员，完成工作后的人员及时退回公司，并承担半月的派遣工资。2、工程完工后，项目经理部根据需要留用收尾人员，其它人员由公11司综合办负责调配。3、项目经理部解体后，项目部人员由公司综合办统一调配、归口管理。4、综合办须建立项目经理绩效档案，并进行备案管理。第三章项目风险控制与过程管理第七条项目目标管理前期工作一、项目投标风险控制1、项目投标报名前，由经营分管领导组织经营处、财务处、工程处、综合办、法务办等相关风险管理小组成员进行风险评估（特殊情况，由经营分管领导负责风险评估），并报总经理同意后从速安排报名。2、购买招标文件后，由经营分管领导组织经营处、财务处、工程处、综合办、法务办等相关风险管理小组成员进行风险评估（特殊情况，由经营分管领导负责风险评估），并报总经理同意后参加投标（大项目、特殊项目需报公司总部同意后才能参加投标）。经营分管领导组织编制投标文件,该工程的项目经理候选人应参加，商务报价必须进行成本分析，最后的投标报价由总经理审定。3、工程项目中标后，按项目经理选拔程序确定项目经理、组建项目经理部，项目经理应带领项目部有关人员参加由经营分管领导组织的合同谈判团队。工程承包合同签订后，项目经理提供施工组织设计，报技术开发处审查经总工程师批准后，根据《标价分离管理办法》由总经济12师主持测