对“领导力”的重新审视和定位

对“领导力”的重新审视和定位(一)---战略篇每个人从小至今,或多或少都有领导他人的经验,无论是学生时期的班长、学校社团里的干部、部队服役时的预官、或是公司部门的主管、社会公益团体的倡议者、甚至是上市公司的经营者;在另一方面,我们曾经也都被许多人领导过,经历了各色各样的领导方式,笔者因多年来准备创业之需,常常观察并思索,为什么某家公司可以成功?某些公司先盛后衰无以为继?或是某位主管,不论是接受什么任务总能圆满达成,而有些主管却不断耗费资源却又毫无建树,甚至被下属深痛恶绝?笔者谨以有限之经历及观察,辅以这学期老师教授之组织行为理论,谈谈个人浅见.特性坐标模式一在领导力的分析上,笔者拟分次以两种特性坐标的模式,尝试建立一较具整体观的架构来讨论,首先以被领导企业的规模大小(或领导层级的高低)为横轴,并以人治化vs.制度化的差距程度为纵轴,这里的人治化可依领导者与下属的接触频率为代表,凡任务的进行,愈依循一定程序及窗体,愈少需要开会、讨论、裁示者,表示制度化程度愈高,反之,愈需要领导人居中沟通、协调、动之以情理者,表示人治化倾斜的程度愈高.领导规模的大小(阶层的高低)领导一家跨国企业或担任一个部门经理,其领导条件和方法绝对是不同的.Open-doorpolicy在一个部门内可以轻易执行,然而如果跨国企业总裁也想如法泡制,那么他每天只要听工程师的抱怨,就够他排满整年的行程,其它事都不用做了;在一个小型公司,老板对所有业务一清二处,Managementbywalkingaround,可以收”发现问题,即刻对策”的功效,然而对大型公司总裁而言,如果他看见了制程效率、检验品管规格、服务程序、或设计技术等问题,恐怕他也只能吩付主管,先厘清问题的影向程度再说了;其它的领导要件,同样的皆可依此类推,也就是说,当我们在讨论一个领导人的条件,及该具有那些做法时,绝不能一概而论,应该先区分是在基层的领导者,例如研发课长、品管经理,或是高阶的经营决策阶层,必竟日常作业的管理和公司长期的营运策略,是不可混为一谈.引松下幸之助的一段话:[当我的员工在一百名时,我要站在员工最前面,指挥部属工作;当员工增加到一千人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可.],松下先生早就明了领导大小企业的位置和方法,是截然不同的,中国古代也有类似的故事,一个建筑师,他不懂该如何砌砖墙,然而却是最高超的设计师.所以,一个研发经理,他的专业技术是领导该部门的必要条件,否则必定遭受到工程师在技术判断上的质疑和挑战;然而做为一位总经理,经营的总体统合能力,要比单一的专业能力重要得多!更进一步,如果我们将领导力,提高层次到经营企业观点,似乎公司的愿景、正确的策略、合宜的产业选择等,其影向将远远超过一般的领导力,可名之为具前瞻性、有远见、或洞察力等,只要选对了产业和策略,至于是采取许文龙的无为而治,或是郭台铭的集权强悍,看来都不至于相差太远,相较之下,领导人是否有亲和力、是否采人性化管理、有否适切授权、鼓舞士气、正直负责等,都沦于太过着重于”战术”性,而显得偏颇狭隘了!笔者再次强调领导力是需要配合领导的阶层所在而定.人治化vs.制度化的差距现今对领导的讨论,十分偏重人际之间无形的交互作用,辟如正直人格、亲和力强、着重沟通、决策参予等,因为如此才能影向众人,然而JackWelch一天能开几次会?跟多少人洽谈?又能产生多少直接或间接的人际互动呢?每当许文龙钓鱼时,又鼓励了多少员工呢?在个人外显的特质之外,我们是否忽略了另一种影向力更大更广的因素?就笔者个人经历,其实公司的制度,包括组织结构、作业流程、典章规范才是幕后领导公司运作的推手!公司总裁可以高谈创新是公司命脉,公司却无创新研发的程序;可以接橥客户至上,然而客户代表就在公司内闲晃,无人出面照料;可以推行TQM、6sigma品质运动,但经理人却连一份摘要报告都无法具体拟出…,实际上,领导者的个人言行,如果没有透过组织和制度的推广散播,所谓影向恐怕也仅止于周遭的几个人而已,这也可以解释,为何新任CEO上台通常就是组织重整、流程再造、教育宣导,而绝不是CEO的纯个人领导show而已.据传,台塑里的一些流程与控制窗体几乎都是王永庆所设计的,由此可知,领导不是只有人际界面的互动,运用程序与窗体等的制度,更能发挥实际的引导作用,有趣的是,无形的人际界面,经常让人误判是最为具体的领导,实则有形的流程和典章制度,才是挥舞着长鞭的无形影向力所在!所以,谈领导,得先看他所领导企业的规模,或他所居的层级位置,再来分该具何种领导能力和特质.层级愈高,愈需着重在整体经营面向的能力,人际界面的处理能力依然十分重要,只是某些部份,需由愿景、策略等能力所取代;反之,中低阶的领导人,能掌舵的方向不大,人际界面交互作用的比例,会较为突显;再者,衡量领导力,不能一昧集中在个人人际表现上,规划制度的长才,才是周公之才、孔明之智的领导典范,尤其现今企业,日趋强调制度化、标准化,加以知识已被视为资产之一,知识库的构建和流程的制度化,将是另一种领导力的展现.也许,有一天,所谓的领导者,只是编写典章制度程序的工程师!(二)---战术篇在讨论过应先依领导规模或阶层高低,区分其对不同领导要件的差异,次论及制订程序典章,其所造成的幕后影向力,不亚于显露于外的个人特质领导.接着笔者将以另一种特性坐标模式,再来谈个人领导特质方面,姑且归类为领导力中较为狭隘之”战术”的部份.特性坐标模式二模式二将以对事处理的统合力高低(包括研判力和执行力)为横轴,并以对人处置的适切程度为纵轴,来阐述一般性的领导力;在各种对领导力的要项分析,譬如:专业能力、具有远见(事)、注重沟通、信任部属(人)、充份授权、决策参予(人和事),基本上都可归入上述二轴分类上.笔者以为,不论由大至小的各层领导人,简言之,就是要具备对人对事处理的逻辑概念(commonsense),这两种综合能力的高低,左右了一位经理人的成败.对事处理的统合力高低(包括研判力和执行力)由于直线式的思考逻辑,使我们面对眼前的状况或资料时,往往只依自己的经验,在未明事情究竟之前,脑中就已下了定论;由于我们习惯以”Yes/No”的模式进行逻辑思考,过份减化一件事情的成因与发展;再加上人们”先下结论,后找理由”的天性,更加窄化了观察的视野,而领导者的研判力,就在这里分出了第一步.是否具洞悉力,最大的差异是,他们”真实的”看待一件事物的好坏、利弊、对错为线性分布,一个数据或资料,对他们而言,是一种占有”多少百分比”的程度显示,而不是冒然简化为:“他是好人””这是个落伍不值钱的计算机””盖(不盖)核能电厂才是正确”而应该是:”这个人业务能力很好,善于沟通,但不是很有信用…”“这部旧计算机对公司已失去效益,但是送给学校还有教学价值…”“如果不盖核电,需补充多少其它电力?成本差异多少?效益如何?直接经济冲击多大?外围效应如何?整体效益有利无利?有弊如何降低?….”绝非单纯的好与坏、是或非、对和错、0or1.世上所存在的事物,通常是模拟式(analog)的自然存在着,而鲜有数字式(digital)的呈现,更不是二分法所能概括解析的.另外最常见被误用的逻辑是:“有马一匹是白色,则全部的马都是白色”的论调,其实只要简单的认清数据和实况分析,就可得知,“某群马中,有60%是棕色、30%是黑色、只有10%是白色”的事实.无法真确面对实况的领导者,研判力自然成为致命伤,然而,通常自始至终,他仍认定全部的马都是白色的.执行力乃指因着对事物认知的真切,而所采取的有效趋近步骤与完成方法.在企业里,最常见的就是不了了之的各类推行运动,TQM、Sixsigma、IntellectualPropertyRights…等,主事者拿着鸡毛当令箭,以为挟总经理的名义号令,一声令下,谁敢不从!然而,这个运动,就在这一声令下种下了败因.实际上,一个具行动力的领导者,会先了解,这个运动成败关键为何?资源有多少,如何筹措?如何让其它单位有助益?怎样才能说服其它主管配合?应先进行那个步骤?那种条件成熟后才可进行下一阶段?…..,这里的执行力,实则包括了计划、协调、筹措、掌控、施行等能力的总合,如何审时度势、以简御繁,端看领导者的功力及智慧了!“了解”这个道理不难,既名”执行力”,即知难在行也!无怪乎,张忠谋认为优秀的领导者经常是天生的,与早期天纵英明型的领导理论殊途同归.对人处置的适切程度中兴以人才为本,然而谁是人才?千里马四处,独缺伯乐,恐怕才是问题!每位领导人都明白要采用人才,也都感叹良才难觅,然而由羊领导的狼群,欲振乏力,改由狮子领导则虎虎生风!依笔者所见,问题通常不在缺乏人才,而在领导人不懂用人,徨论运筹帷幄了.若依机率而论,一个单位的人才大致是均匀分布的,问题是,领导人能否了解下属的专长所在?然后适切的赋予适任的职务?懂得闪避下属之短,助其发挥所长,不仅任务圆满达成,下属也因有所成就而信心满满、士气高昂,整个团队有如神兵天将,可以无坚不摧、战无不克;倘若既不知下属之能,又一昧的批评其短,此等领导者面临的就是内不足以服众、外不足以御敌,内忧外患宛如天灾人祸齐临,正是缺乏因人任事的能力!在企业中,若遇有主管与组员起争纷,公司通常会倾向主管,只为护卫职场伦理.然而若是仔细分析:主管有行政权可分配任务,为何组员会来挑战权威?主管握有评考绩报升迁之权,为何下属要跟自己的前途过不去?若非特殊人员或情况,我宁可对主管投予不信任票,因为,主管掌握了资源和权力,却无法安排好下属,其领导能力,怎不堪虑!总结而论,优秀领导人,其领导力的优劣,可视对事处理的统合力高低;即在面对一个难关或一件任务时,如何综观全局,真切的拥抱实相,衡量可用资源,再予计划、协调、审时度势、以简御繁的掌控力,以及对人处置的适切程度;即如何了解部属的强处与弱点,进一步避开其短、发挥所长,所谓知人善任的调度力.事善安排、人就定位,这两者,看似平凡,用来量度领导力,却是妙用无穷,存乎一心!