10086热线服务流程精益化管理,提升客户感知研究项目成

10086热线服务流程精益化管理，提升客户感知研究项目成果汇报中国移动山东公司2010年10月山东公司项目成效项目背景项目总结目录项目实施山东公司项目背景热线：35.05%营业实体网上/掌上营业厅自助终端短信营业厅受理量占比高，广泛接触客户热线网络缴费宣传营业厅新业务满意度高，客户期望高业务更新加快，服务内容延伸•10086热线成为最广泛接触客户的窗口，山东热线每月向客户提供服务逾3.5亿次，人共服务逾2000万次。•热线满意度持续高于其他商业过程，是引领企业追求客户满意的引擎，是塑造企业形象、提升企业品牌价值的重要途径。•业务更新速度的不断加快，热线服务内容的不断延伸和客户服务工作的不断精细化，对传统的热线服务质量管理方式提出了新的要求。各商业过程满意度情况各渠道业务受理量占比山东公司项目背景由于业务咨询量大，单次服务时间短，因此质量管理人员无法对员工向客户提供服务的过程进行时时、有效的监控，形成了对服务过程控制的盲区客户呼叫前客户挂机后培训案例分析考试测评……录音质检再培训绩效考核……对服务过程的评价优化手段欠缺•缺乏评价的标准•欠缺分析的工具山东公司项目成效项目背景项目总结目录项目实施山东公司项目实施描述企业核心价值链明确部门间如何实现业务功能描述一个主要业务过程的流程描述一个具体业务处理过程的流程流程管理流程服务流程指客户和公司接触提出服务请求开始，直到服务请求被满足的一个完整过程，也称为关键流程管理流程是指为了确保关键流程实施的有效性，而提供的各项支撑的工作流程，也称关键流程的支撑流程。本项目主要对热线服务流程进行研究山东公司服务流程管理实施步骤准备阶段建模试行全面实施精细管理持续优化现状调查和信息收集，基于接触点管理的流程地图建立核心流程建立，流程梳理及设计，试行检测流程执行标准化、统一化，流程监控规范确立流程管理数据化，KPI与标准执行相结合，指标体系及标杆值确立持续改进，促成转变，形成规范09年3月-4月09年5月-6月09年7月-12月10年1月-3月09年8月至今该项目从2009年3月启动，2009年8月全面实施。山东公司一、建立服务流程地图热线服务质量取决于客户和热线每一次接触时的服务质量1.以客户与客服中心发生接触点渠道为横坐标2.以客户所需办理的业务为纵坐标人工/IVR短信互联网WAP3.综合考虑品牌服务差异1渠道+2业务+3品牌=服务流程地图“业务-渠道”交叉矩阵即“服务流程地图”可找出客服中心与客户的所有接触点，有效避免管理盲点的存在准备阶段山东公司一、建立服务流程地图准备阶段流程地图实例渠道标识：A：电话人工服务B：IVR自助C：互联网D：短信品牌标识：A：全球通B：动感地带C：神州行D：地方品牌E：TD业务编码：采用4位数字的形式第1、2位分别代表业务的大类和细类第3、4位代表具体业务编号接触点编号山东公司优化顺序和组合二、服务流程梳理建模试行取消不必要的流程查找所有服务流程同质服务流程合并每一个接触点对应一个服务流程•要做什么？•为什么要做？•必须做吗？•在哪里做？•在何时做？•由谁做？•这是最好的方法吗？对无需区分品牌或渠道业务属性一致的流程进行合并根据流程地图进行梳理服务流程，保证每一个接触点均与唯一服务流程对应（即接触点与服务流程为映射关系），对同质服务流程进行合并，减少不必要的流程和步骤，同时优化流程中各步骤的顺序和组合。山东公司二、服务流程梳理服务流程设计考虑的因素必须是一个完整流程，即起于客户需求，终于客户需求被满足执行效果可以被测量和监控具备清晰的输入和输出具备明确的信息流规范应充分地描述跨部门的协调过程及结果服务质量标准服务渠道当前技术流程管理方法提供的业务种类法律法规及企业战略建模试行具备明确的步骤，及每个步骤的责任岗位和处理要求服务流程设计的指导原则服务流程设计的因素及原则山东公司服务流程图实例建模试行来源责任单位流程客户前台受理客户来电1咨询其它业务　2要求办理开机2结束后台支撑按照相应口径答复３投诉处理员核实办理8提交工单7页1全球通客户开机流程图2009年8月10日处理相关问题并给出满意答复9是否与客户达成一致6确认受理号码3否判断受理号码归属地4本地4.1异地4.2是否为全球通客户5.1是否可提供密码6提供其它办理方式5是否否验证密码过河正确后通过BOSS办理7.1否建议本机拨打或其它方式办理5.2是否为本机5是提交至后台7.2.1建议客户到营业厅或联系客户经理办理7.2.2是否由后台人员核实4项身份后办理8是否为客服中心为其办理的停机业务7.2提醒相关事项8陈述所办理的业务9是此流程适用于接触点：AAA1102/AAB1102/AAC1102/AAD1102圆角矩形：用于流程开始或流程终结矩形：用于流程中的进程表示菱形：用于流程中的判定表示山东公司三：流程监控方式确立全面实施流程规范率流程文档管理组织符合度流程穿越实地运用运用轨迹流程执行率保证流程执行+促进流程优化流程监控方式确立：流程监控即应对流程是否执行进行监控，又应对流程本身是否符合组织需要进行监控。指在流程启用后员工对流程的运用及操作的熟知度、统一性的比例定期对流程文档的保存进行检查指通过逆推客户投诉过程和客户不满意的服务过程，判断服务流程设计与实际工作相符合的程度。流程制订者、管理者以普通流程执行者角色，亲身体会和感受流程实际运行情况，查找流程存在的问题，加以改进指流程下发启用后，各岗位对流程运用的比率，监控范围包含流程点击量对流程贯彻后是否能在规定的时间内，启用相关流程，并对已启用的流程进行现场运用的时效性进行测量跟踪的监控通过查询客服代表为客户提供服务后的系统相关记录（如业务生效时间、工单生成时间、系统点击轨迹等），判断提供信息服务的时间数据依据及操作轨迹山东公司精细管理Textinhere将流程执行规范率确定为78%，并纳入对分中心的绩效管理中对服务流程实施前（2009年4月份）、实施后（2009年9月份）和巩固期（2010年3月）的员工挂机满意度进行配对的T检验，得出的P-值远小于0.05，说明两配对总体已产生显著性差异，表明流程管理的作用的是有效的。2009年9月起，流程规范率持续大于78%，2009年9月至2010年6月，流程执行规范率均值为80.72%三、服务流程标杆值确立山东公司差异显著T检验结果精细管理T检验：它是用T分布理论来推断差异发生的概率，从而判定两组的差异是否显著。一般情况下，如果最终得出的P值小于0.05，则认为两组数据具有显著差异。差异显著山东公司四：客户接触度匹配矩阵持续优化除根据流程监控中实地运用、运用轨迹、流程执行率、组织符合度和流程穿越所得到的数据对服务流程进行优化外，我们还根据客户接触度建立了客户接触度矩阵，通过流程对服务资源的分配进行优化。人到现场处理对象接触密度个人关注交付方式人互动、可见个人的电话、面对面在场不在场物被动、不可见非个人的短信、邮件高度接触低度接触判定依据服务接触度判定依据更少的客户接触和更低的客户化程度与客户高度互动，高度客户化服务流程特征与客户有一些互动，具有一些选择的标准与客户低度互动，标准化服务混杂信息流向，具有许多例外的复杂工作有主导路径的灵活流向，中等的工作复杂度线性流向，易于理解的常规工作专席等专业化办理渠道一线客服代表IVR、短信等自助渠道更低复杂度、更少多样性、更简单信息流向客户接触度（customercontact）是指在服务流程中客户通过不同的形式进行参与并接受个人关注的程度。客户接触度匹配矩阵山东公司五：组织机构优化持续优化质量管理室话务分中心流程主管投诉主管质量主管品质室质量管理组流程管理组流程管理员培训师根据中心流程目标实现方案、服务标准，对服务流程进行设计，与各话务分中心讨论明确后下发并组织培训。收集各分中心流程监控信息，分析所有流程实现情况，对服务流程进行分析和优化。负责分中心各项服务流程的控制工作，跟踪各项服务流程的实际运行情况，及时更新服务流程运行质量监控表，负责员工个体改善情况。投诉处理员分组质检服务流程的精益化管理，还促进了客服中心运营机构职能的进一步精细化，流程管理工作开展后，我们根据工作需要在运营管理部门和话务分中心分别增设流程管理机构和流程管理员，使其作为质量管理部分的有效补充。山东公司为保证在短时间内客服代表可以从庞杂的业务接触点中向客户输出准确的业务服务信息，我们根据前期实践结果，编撰了《客户服务热线服务流程管理规范》，对热线服务流程的设计规范、管理规范和系统操作规范进行了详细的论述，以达到行为固化和快速推广的目的。第一章第二章第三章第四章概述服务流程设计规范服务流程管理规范服务流程系统操作持续优化热线服务流程管理规范六：服务流程管理规范确立山东公司持续优化服务流程管理规范内容展示第1章概述总体说明原则和目标第2章服务流程的设计规范服务流程分类方法与标准服务流程接触点梳理规范第3章服务流程的管理规范流程查询系统操作平台服务流程的测量分析第4章服务流程系统操作平台流程监控系统操作平台流程报表系统操作平台服务流程的支撑管理山东公司项目成效项目背景项目总结目录项目实施山东公司项目成效：服务竞争力提升秉承精益服务的思想，做到呼叫中心对客户服务的有效率、有效果、有效益；通过对热线服务流程的精益化管理，实现呼叫中心在服务中相对竞争对手的比较优势。精益服务的精髓：使服务更加完美服务质量更好服务效率更高服务效益更佳精益服务的内涵通过流程监控使热线服务水平更加稳定通过流程优化使热线服务能快速适应用户需求的不断变化通过流程设计使服务过程中的不必要的内容精简最终实现热线服务流程的精益化管理服务竞争力服务趋于稳定：个体差异对热线服务水平稳定性的影响进一步降低管理更加科学：质量监控手段进一步丰富资源分配更加合理：引导客户接触由高成本渠道转向低成本渠道山东公司项目成效：服务竞争力提升服务能力远远领先于竞争对手热线服务流程精益化管理促进了服务能力的提升服务能力在集团中名列前茅10.9%12.1%15.1%2007年2008年2009年服务能力相较于竞争对手的优势逐年拉大：实现了热线服务满意度远超竞争对手的目标，相较于竞争对手的优势逐年拉大，2009年领先于竞争对手15个百分点。服务能力在集团排名遥遥领先，标杆示范作用日益凸显：公司各项综合指标在集团公司中处于领先地位，服务标杆的引领和示范作用日益突出。全面完成了集团公司3个85%的要求，即接通率、满意度、一次解决率均超过了85%的目标；2009年全网客户满意度排名第一。自测系统满意度连续三年逐年提升98.84%99.32%99.41%98.00%98.30%98.60%98.90%99.20%99.50%99.80%2008年2009年2010年1-10月山东公司项目成效—减少个体差异服务流程的执行统一，首先保证了客服中心服务质量的稳定，服务流程实施后，员工个人满意度成绩分布呈现正态分布曲线，过程控制能力明显加强。服务流程实施前服务流程实施后巩固期满意度分布曲线低高山东公司项目成效—优化服务次序，提高工作效率服务流程的设计规划，体现了热线服务的最优次序，减少了不必要的服务内容，使热线一次解决率得到提升，同时降低了员工事后处理时长。84.85%86.31%86.35%流程实施前后一次解决率效果对比流程实施前流程全面实施阶段流程持续巩固阶段6.57s6.75s9.67s流程实施前后事后处理时长效果对比流程前期准备阶段流程全面实施阶段流程持续巩固阶段服务流程实施前：2009年2月-4月服务流程实施后：2009年9月-11月巩固期：2010年4月-6月山东公司项目成效—服务次序最优举例服务次序最优举例：短信呼转业务查询流程此流程需首先判断客户查询需求，以确定采用何种鉴权方式。避免了一次鉴权后因客户需求不同而进行再次鉴权山东公司项目成效—立足客户需求，避免客户不满99.19%99.42%99.43%流程实施前后满意度效果对比流程实施前流程全面实施阶段流程持续巩固阶段服务流程实施前：2009年2月-4月服务流程实施后：2009年9月-11月巩固期：2010年4