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美国通用电气公司的人才开发与管理梦想启动未来一、GE概况世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。目前，公司业务遍及100多个国家，拥有员工315，000个人，产品规格达25万多种。从家用电器到工业控制，从金融服务到媒体娱乐，从飞机制造到医疗服务，GE旗下12个事业部成为各自市场上的领先者，9个事业部入选《财富》500强，连续3年被“财富”杂志推选为“全球最受欢迎的公司”。GE是至今为止仍在道·琼斯工业指数上版的一家长寿企业。被《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”；被《福布斯》杂志评为“全球超级50强”之首。现任现任董事长及首席执行官(CEO)是杰夫·伊梅尔特。创立：通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，由老摩根出资把爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。一、GE概况我的工作就是给最优秀的人最好的机会，并且把公司的资源做最好的分配，其他的事情就不用管太多了找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们充分的去发挥。提拨和奖励最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业。毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司1960年加入塑胶事业部，1971年冶金与化学事业部总经理。1979年8月副董事长，1981年4月成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。本世纪最优秀的公司领导—彼得·德鲁克杰出的CEO杰克·韦尔奇二、GE对领导人选拔和培养概述领导人的培养是一套系统工程招聘杰出人才业绩文化与共同的价值观提供挑战性的工作所有权的理念，责任制，负责某项工作，即全负责完善的考评体系持续的培训二、GE对领导人选拔和管理概述确立“领导者是公司最重要产品”的理念建立一套培养领导人才的基本原则给人才培训提供充足的财力支持采取以内部为主、从基履培养的策略高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训采取“干中学、学中干”的培养方法高层人才选拔体系九宫格实践“自掘坟墓”二：高层人才选拔“九宫格”里选人才高管培养准备工作：“自掘坟墓”“板凳队员”(BenchStrength)培养双赢机制高管自己推荐继承者上级和HR部主要负责讨论接班人问题当有越来越多的手下被往上提拔的时候，培养他们的经理也会在九宫格的业绩考评中得到高分•明天就能顶替的人•现在资历和能力尚缺，未来两三年内够接替的人实践是选拔高管的有效标准轮岗eg:现任CEO伊梅尔特拔高才能过人的员工，GE会把他们安排在目前能力可能还达不到的岗位。甚至，有些很快就能适应这一岗位的员工，GE会把他们派往更高一个层级在这种拔高的岗位实践中一再证明自己的实力而后脱颖而出。基本人才培训流程人才培训制度的五大法则忘掉资历，忘掉经验培养下属是义务掌握普遍“真理”“能者”就必须“多劳”屡败屡战，必有所成人才培训的内容第一级：能力训练营第二级：CLP(commercialleadershipprogram)第三级：MDC计划（managerdevelopmentcourse）第四级：新人经理发展项目(NMDP)第五级：BMC计划（businessmanagementcourse）第六级：EDC计划（executivedevelopmentcourse）四.一：人事评估工作准则：诚信、业绩、变革年终评估时，GE公司的每个员工都会根据年初签订的《个人年度绩效合约计划》进行自评，具体是填写一个四张纸的表。第一页：员工个人填写“个人工作记录”第二页：个人简历（个人填写）第三页：对照年初目标填写任务完成情况，并且还要填写自己在那些项目较强，哪些方面需要提高，今后如何发展等内容（个人填写）第四页：由主管经理填写，几乎与第三页纸一样，经理会根据一年的管理，给出考核结果，填完后，经理还要和员工面谈，目的是使员工知道自己的苦读，并且要有说服力，让员工心服口服。3.2九宫格综合评估体系九宫格是由增长型价值观和业绩两个纬度组合而成的，业绩和价值观的考评各分成三等，即需要改进、满足期望值和超出期望值，在由两个象限组成的九个格子中，每个格子都反映了被考评人在业绩和价值观中的表现处在哪一位置。如果将九宫格简化成四格，其实也反映了企业内部的四种人，即业绩和价值观都优秀，业绩不行价值观优秀，业绩优秀价值观不行，业绩和价值观都不行。针对这四种人GE分别给出了四种解决方案(如图)。利用这张正态分布图，很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。3.3活力曲线（末位淘汰法则）四.二评估与考核：GE的年度C会议——干部评估和组织检查会议1.参加人员：董事长（上任：杰克·韦尔奇，现任杰夫·伊梅尔特）；副董事长；人力资源部总经理；各个事业集团的负责人。2.会议地点：各事业集团所在地。3.评估的范围和内容：一是事业集团中层以上干部。这些人又分为不同的层次，比如说高级经理和其他的优秀干部、模范干部。二是事业集团业务评估检查（包括财务指标和非财务指标的完成和发展趋势),这种组织检查实质上是财务业绩评价和企业组织管理检查。评估内容：1.维护价值观：适用于普通员工的晋升和录用，是软指标。（1）干部认同GE的价值观要根据实际表现来评估：评估要素：愿景以客户/质量为中心正直承担义务沟通/影响共享所有权/无边界团队的建设者/授权知识/技能/智慧创新速度全球智慧（2）360°人事考察：自己客户下级同级上级2.业务方面的评估：通过C会议，组织检查，绩效诊断，绩效辅导来完成。然后把绩效结果应用在两个方面：（1）绩效改进计划评估和职业发展计划评估；（2）股权奖金，心理薪酬，培训，干部选拔，职位晋升。五激励和惩罚PartFive我们的工作就是给最优秀的人最好的机会，并且把公司的资源做最好的分配，就是这样，其他的事情就不用管太多了。——杰克韦尔奇中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。——麦考尔业绩奖励A、B、C、三类员工区别对待A类员工100%股权学院培训提拔B类员工再给予第二次机会C类员工必须立即走人GE的ABC管理法员工绩效表现和发展如何得到回报呢？激励激励机制可分为内在激励和外在激励。前者包括对工作本身的兴趣、价值，挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感，类似精神激励。后者指对工作绩效给予一定的工资资金福利以及提升机会，类似物质鼓励。两者的作用均为正强化——让企业所需的行为能够重复出现或加强。激励机制按业绩付薪制高待遇制私人风险投资基金（股权）制制度化与公平化授权管理人与岗位最佳匹配制轮职选拔机制“自由化”工作方式惩罚对业绩不好职工的处理，公司不是简单的辞职了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后再给予他们六个月的机会，帮助他们改进自己的工作。在这六个月内，对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求，每周向其上司口头汇报工作情况，每月向管理部门写出工作有无改进的书面报告，六个月后写出全面的工作总结。最后只有实在达不到公司要求的，才进行解雇。