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1感谢富煌集团公司的领导给我一个沟通与交流的机会主讲:王维宝2OEC管理---引爆中国第一执行力主讲:王维宝(上)3◆一种真正使企业利润倍增的本土化管理模式◆一种真正使全员全过程有效执行的管理工具4本课件主要内容前言:解析“中国式执行”第一讲:OEC管理概念阐述第二讲:OEC管理诞生的背景第三讲:OEC管理的表现形式第四讲:OEC管理的内涵:1339第五讲:OEC管理三个体系的分解5前言一、今天的海尔----1984年的海尔二、中国管理界的误区:用管理骆驼的方法管理兔子(跨国大公司是骆驼,中国企业是兔子)----骆驼与兔子的不同(题目:何谓“中国式”?)1、骆驼要稳健,兔子要快2、骆驼有驼峰有储备短时间饿不死3、骆驼经营工业革命上百年,而兔子不过才几十年4、骆驼过了靠驱动力前进期,已形成习惯;兔子刚起步,案例、“快乐工作”---青岛国税文化理念6前言二、管理的本质,不在于“知”而在于“行”,怎么行?----道理都知道,但泛泛地吆喝没有用----最要紧的,要有工具并规定细节(标准)----本课程的主要内容是给您工具1、制造业:青岛海尔、山东三龙、广东龙虎豹;2、服务业:广东新邦物流、唐山绿叶火锅等收到了很好的效果7什么叫不容易,就是把最容易的事,成百次成千次干到位,就是不容易;什么叫不简单,就是把最简单的事,成百次成千次干到位,就是不简单.8互动漫画题一:使你疲倦的不是前面的高山,而是鞋里的一粒沙子序号类别考核标准闸口部门1班组基础工作及人员状态(-3分/次项)1,班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象2,班前会没有记录或记录不按要求写3,班组日考核,周考核不及时公布,兑现4,入岗,离岗要排队进入或离开岗位,违者.5,吃饭时间不排队进入餐厅的班6,工作时间说笑,打闹,脱岗等7,外来人员进入现场未办理手续未加以制止相关部门2质量管理(-5分/项次)1,封样不及时,有漏项.2,不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符.3,悬挂工艺指导书与实际操作不符.4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范5,因质量问题批量下线,责任班组没提前闸住相关职能部门9互动漫画题二:立场不同,看法不同序号类别考核标准闸口部门1班组基础工作及人员状态(-3分/次项)1,班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象2,班前会没有记录或记录不按要求写3,班组日考核,周考核不及时公布,兑现4,入岗,离岗要排队进入或离开岗位,违者.5,吃饭时间不排队进入餐厅的班6,工作时间说笑,打闹,脱岗等7,外来人员进入现场未办理手续未加以制止相关部门2质量管理(-5分/项次)1,封样不及时,有漏项.2,不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符.3,悬挂工艺指导书与实际操作不符.4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范5,因质量问题批量下线,责任班组没提前闸住相关职能部门5110第一讲:OEC管理概念阐述•1、OEC管理的定义•OEC管理中的OEC是如下字母的缩写•O----Overall全方位•E----Every(one,day,thing)每人每天每件事•C----Control控制和清理•它的内涵简化为:日事日毕,日清日高11OEC管理实施的工具-----日清表12第一讲:OEC管理概念阐述•2、OEC管理的特点与表现形式•特点:简单易懂但要持之以恒•表现形式:插日清表•概括为•总帐不漏项,人人都管事,事事有人管,•管事凭效果,管人凭考核.13洗衣机事业部三分厂日生产看板时间生产产品计划产量实际产量差异分析9:00—10:00找瓶颈找责任人10:00—11:00型号变化换产衔接11:00—12:0012:30—13:0013:00—14:0014:00—15:0015:00—16:0016:00—17:00合计14OEC管理的基本作用:就是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到日事日毕,日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点(1%)提高.案例:怎么多了17吨水?OEC管理的地位和作用15第二讲:OEC管理诞生的背景中国呼唤本土化提高执行力的管理模式1、全球迎接新的管理革命(面向用户)2、管理的真谛不在于知而在于行(知易行难)3、管理学界的苦苦探索---适用,有效4、从“邯钢模式”---海尔OEC管理---1984年的海尔---今天的海尔16第二讲:OEC管理产生的背景1、海尔管理发展的四个阶段(1)海尔-名牌战略阶段(全面质量管理)(2)OEC----多元化战略阶段(日清)(3)SST----国际化战略阶段(市场链)(4)T------全球化品牌战略阶段(人单合一)案例:小姜怎么不擦桌子了?结论:一切问题都与激励有关17OEC管理产生的思想基础18第三讲:OEC管理的表现形式早会的形式•整理、整顿、清扫、SEIRI、SEITON、SEISO、清洁、素养、安全SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETY在中国工厂:看板在美国工厂:甲乙丙劣优·中国--美国·哭笑脸模式小结:1、早会的形式2、与其他单位的不同(朋友是怎样靠考上公务员的?)19高层管理早会20班组早会形式21OEC管理看板22第三讲:OEC管理的表现形式车间班组日清会的形式23第四讲:OEC管理内涵:13391、一个核心2、三个基本原则3、三个体系4、九个要素24第四讲:OEC管理内涵:13391、OEC管理的核心OEC管理的核心:就是以变制变,简单的说就是创新.创新贯穿海尔发展的每个阶段,什么是创新?学员上课睡觉谁之过?(小卖部前的石头、门把手、到银行做调查)25胡总书记激励海尔员工史运虎26激励员工的细节(一)员工郑林刚与2000年悉尼奥运会20公里竞走冠军王丽萍的合影27激励员工的细节(二)激励2007年的北京营销冠军王艳梅,邀请羽毛球奥运冠军顾俊(左)与其合影28什么是激励?29第四讲:OEC管理内涵:13392、三个基本原则•原则一:闭环原则(案例:一场败在错别字上的战争)•原则二:比较分析原则(1,跟国际一流的企业比;跟自己去年的同期比.案例:我与姚明比高矮)•原则三:不断优化原则(木桶理论找出自己的最短板案例:日清标准的优化,如果一半的人得A,说明目标过低,如果有一半的人得C,说明目标过高,这时日清的标准就要调整,调整的标准:10/10原则)30第四讲:OEC管理内涵:13393、三个体系(见下页图)•一、目标体系•二、日清体系•三、激励体系•OEC管理法有三个体系组成:•1、首先要确立目标;•2、日清是完成目标的基础工作;•3、日清的结果必须与正负激励挂钩才有效31OEC管理的三大体系324、OEC管理的内涵:13393、九个要素九个要素是5W3H1S,它的含义是-------1WHAT—标准2WHERE-----地点3WHEN------进度4WHO------责任人5WHY------目的6HOY-----方法7HOWMUCH-----数量8HOWMUCHCOST-----成本9SAFETY-----安全其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?33从“日清”到“人单合一”的三个层次1、人单合一:位于市场竞争的模式层面,(它的实质是一种观念,并不是什么运作工具.)2、直销直发:直接营销到位,发运到位,服务到位(下了生产线直接到商场)3、正现金流:即:现款现货(目前国内许多企业陷入应收帐款的黑洞之中)34“人单合一”导入的工具---T模式何为T模式?T是时间的英文的第一个大写字母如果把交付自己“定单”的当天叫做“T日”,那么,“T日”之前以及之后的每一天,都需要有精确的预算.这就是T模式.对于制造车间来说,执行定单的当天叫做“T日”,所以,提前一天在物料方面的预算就叫做“T-1”物料交接,还包括T-1的人员,设备,工艺等全方位的预算.35以今天为例解析---T模式1、今天安徽富煌集团公司交流的T时间----2008年11月15日2、怎样预算这次在富煌公司交流的各项工作到位呢?3、T-1(14日):王维宝来富煌,沟通乘机等事宜,责任人:4、T-2(13日)与公司相关领导沟通讲课内容,责任人:王老师5、T-30(10月15日):周总与王老师第一次沟通交流内容等6、T+3(11月17日):安排讨论等;小结、土豆理论36以青岛国防科技会为例解析---T模式1、青岛国防科技会的T时间----2007年9月26日2、怎样预算本部门会前的工作到位呢?(属临时工作:有时间要求)3、T-1(25日):张瑞敏应邀演讲稿定稿后印刷500份,装袋放车内,责任保管人:程师傅4、T-2(24日):完成第三遍修改稿,责任人:小汲5、T+1(27日):青岛日报全文刊发;(早报),半岛报部分刊发;6、T+2(28日):中央,省级12家媒体刊发37“人单合一”推进中的典型案例案例:T模式上下接点之间是互为的市场关系细节:前不久,王书记到上海考察时,创造了4300台QT型号的不用洗衣粉的洗衣机定单.上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时,把4300台改写了4500台(自认为有余地),后来有200台在周转库放了半个月.剖析:T模式的最大功能是:预算到位,而”人单合一”的第三层面是:现款现货.所以,200台放在周转库的损失要刘经理承担.38●分解的目的:将看似庞大的难以完成的总目标分解成每个人能看的见的小目标案例1、爬楼梯;案例2、日本运动员山田本一夺冠的秘诀:---第一标志是银行;---第二标志是大柳树;---第三标志是红房子一、目标的分解第五讲:OEC管理推行--目标体系39二、目标分解的原则分解的原则:自上而下全员共同参与责任到人要有完成目标的具体措施,如某企业今年的销售额要增加30%,应从如下着手:一是增加多少销售渠道;二是增加多少新产品;三是多少人员配制;四是增加多少资金案例:媒体采访时,张瑞敏提出了超级目标第五讲:OEC管理推行---目标体系40第五讲:OEC管理推行---目标体系(3)、目标建立与分解的特征1、指标具体可以量化2、标分解时坚持责任到人3、作到管理不漏项目标设定时:1、要看“三情”(敌情,我情,行情)2、要尽可能的高,即坚持有“竞争力的原则”,中国有句俗话:取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,一无所有.·41第五讲:OEC管理推行---目标体系(4)、集团公司部门目标的分解1、人力资源部(1)、根据目标增长幅度招聘新人(2)、根据目标增长幅度培训原有的人(3)、根据目标增长幅度培训资金增长多少(4)、根据增长幅度生产节拍提高多少?从哪开始提高42第五讲:OEC管理推行----目标体系(4)、集团公司部门目标的分解2、物流采购部(1)、采购客户优化了多少?(2)、成本要降低多少?怎么降低?·43第五讲:OEC管理推行----目标体系(4)、集团公司部门目标的分解3、产品开发部(1)、新品增加多少?(2)、新品增加是针对那类顾客的?附加值提高多少?(3)、老产品的优化、改进与完善44第五讲:OEC管理推行----目标体系(4)、集团公司部门目标的分解4、产品营销部·案例一:故事1、什么是营销?卖不同(海南与青岛)2、海尔1款产品6个表述方案,把差异放大再放大3、大妈买李子?4、这款皮包2800元?案例二:商场打折技巧1、满100元---返50的券2、满200元---返100的券3、满150元---返50的现金买的总没有卖的“精”45第五讲:OEC管理推行---目标体系(4)、集团公司部门目标的分解5、企业文化部(1)、对外宣传企业整体形象?怎样提炼卖点?(2)、对内的造势—营造氛围·案例:1、寻找“第一”与“唯一”什么是“国际化”?2、一块奥运金牌捐一所希望小学3、海尔中央研究院、海尔大学4、寻找还健在的红色娘子军46第五讲:OEC管理推行---目标体系(4)、集团公司部门目标的分解6、党群部(1)、围绕总目标,要解决做几件大事A、制约目标实现的最大瓶颈是什么?怎么解决?何时解决?怎样的效果才算解决?B、员工的最不满意的管理作风是什么?·案例、----把“不满意率”挂在
本文标题:OEC管理-中高层干部管理技能提升(上)
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