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1福田汽车任职资格管理体系与应用2012年5月与大家重点交流以下内容：•公司为什么要取消原专业技术职称评聘，建立新的任职资格体系？•如何将任职资格管理应用于部门管理与人才培养•任职资格与薪酬有怎样的关系•任职资格与职位晋升的关系是什么•应如何确定部门员工的申请等级•申请认证过程中干部应履行哪些职责专业技术职称体系的历史作用•从99年开始，建立了主管员-主管师-主任师-专业总师-特级专业总师的专业技术职称体系•在专业技术人员的引进、激励上发挥了巨大作用•对专业技术人员的培养与使用也发挥了正面影响公司为什么要取消原来的专业技术职称评聘，建立任职资格体系？为啥要搞任职资格体系？•对标福田国际化需要建立任职资格标准，牵引各技术专业领域人才发展•打破靠学历与年限“论资排辈”，加速优秀人才脱颖而出•为建立“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的职位薪酬体系提供人岗匹配的重要依据•明确了职位晋升的必备经历、关键技能、基本素质、必备知识要求，使职业发展通道清晰、可衡量，具有牵引性1.对标福田国际化需要建立任职资格标准，牵引各技术专业领域人才发展Titleinhere•原有专业技术职称评聘标准是99年建立的，对当时的福田业务发展起到了至关重要的作用。已经不适应福田“结构化调整、内涵增长、全球化”的战略需要•建立任职资格体系，优化任职资格标准，以牵引各技术专业领域人才发展，满足福田国际化的业务发展需要2.打破靠学历与年限“论资排辈”，加速优秀人才脱颖而出目前的专业技术职称评聘的价值导向清晰，但是标准是粗放式的管理，更多的是用学历、工龄来管理，容易造成操作变形，按学历、工龄等自然条件的“论资排辈”，迫切需要建立基于必备经历、关键能力、必备知识的任职资格标准，形成加速优秀人才脱颖而出的机制3.为建立“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的职位薪酬体系提供人岗匹配的重要依据目前的专业技术职称评聘在专业技术人员激励上起到了一定的作用，但由于以学历和年限作为衡量标准，影响了大部分员工的工作积极性，已经越来越不适应福田人才发展机制的要求。迫切需要建立基于任职资格与业绩进行人岗匹配的职位薪酬体系，使薪酬体现出岗位价值和人的贡献职级薪酬范围绩效管理薪酬中间线任职资格满足职位要求•员工承担更高的职责，可以获得更高的职级•员工通过提升能力水平，可以获得更高的任职资格等级•员工通过职级与任职资格等级的提升，能够获得更高的人岗匹配结果，做出更大的贡献，从而获得更高的薪酬回报ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤⅥ4.明确了职位晋升的必备经历、关键技能、基本素质、必备知识要求，使职业发展通道清晰、可衡量，具有牵引性主管员主管师主任师专业总师特级专业总师学历、年限评判一级二级三级四级五级必备经历、关键技能、基本素质、必备知识评判现执行主管员-主管师-主任师-专业总师-特级专业总师的职业发展通道框架，对专业技术人才的激励起到了一定的作用。但各级别没有清晰的任职资格标准，在操作过程中，职业发展通道容易变形。任职资格体系通过明确的级别标准设定，打通了各专业技术人才的发展通道，并解决了如何发展的问题，真正将职业发展通道落地。任职资格标准目录任职资格在部门管理上的应用与好处任职资格管理的目的、原则与标准如何进行任职资格认证与管理本次认证工作安排在部门管理上的常见问题这些问题该如何解决呢？•部门共7个人，应该如何设置职位才最科学？•如何管理员工的职位晋升？•老员工找到我说，我都3年没加工资了，这一次该给我加工资了吧？该不该加呢？•如何让员工主动学习，变“要我学”为“我要学”？•部门急需的人才，如何加速培养？任职资格管理究竟对部门管理、人才发展有哪些好处呢？员工营销金融服务工程技术人才资源池空缺职位合格任职者调配与任用良好的业绩通过任职资格测评进入更高职级的资源池任职资格测评上架上位上岗供应链管理支持研发嗯，先上架、再上位、再上岗，这样科学多了1.根据认证结果，按照“上架、上位、上岗”的方法进行人才培养和职位晋升管理2.设计员工职业发展通道初做者有经验者监督者骨干专家资深专家管理人员专业人员职业发展通道管理者领导者任职资格要求任职资格要求专业资格二级专业资格三级专业资格四级专业资格五级管理任职资格三级专业资格三级以上管理任职资格四级专业资格三级以上管理任职资格五级专业资格三级以上专业资格一级嗯，专业人员、管理人员晋升通道清晰多了范例：营销序列市场管理子序列职业发展通道市场管理助理专员市场管理专员市场管理高级专员市场管理主任专员市场管理高级主任专员任职资格一级任职资格二级任职资格三级任职资格四级任职资格五级（1）市场业务计划与控制1.1市场动态信息收集1.2内部信息系统建设（2）消费者研究2.1调查问卷整理与数据录入（3）产品认证需求与应用3.1市场信息调查与收集（4）产品需求研究与应用4.1市场信息调查与收集（1）市场战略规划1.1信息收集整理（2）产品需求研究与应用2.1产品资源管理（3）消费者研究3.1消费者调查（4）市场业务计划与控制4.1竞争环境与竞争对手分析（5）产品认证需求与应用5.1政策环境监测与研究5.2公告资源管理5.3公告开发与计划管理（1）市场战略规划1.1业务现状与能力评估（2）产品需求研究与应用2.1新产品试销管理2.2产品竞争力评估2.3产品资源培训（3）消费者研究3.1消费者研究（4）市场业务计划与控制4.1市场业务计划设计4.2市场运营分析评价（5）产品认证需求与应用5.1公告资源培训（1）市场战略规划1.1竞争环境评估与标杆研究（2）产品需求研究与应用2.1产品组合与市场概念开发（3）消费者研究3.1客户需求研究（4）市场业务计划与控制4.1市场策略设计（5）产品认证需求与应用5.1公告需求研究与规划（1）市场战略规划1.1目标市场发展趋势研究（2）产品需求研究与应用2.1产品生命周期研究与规划市场管理专家任职资格六级（1）市场战略规划1.1市场业务战略规划示例初级人才中级人才高级人才中级人才初级人才高级人才范例：XX部门人才结构优化调整——从金字塔型转变为橄榄型中级人才初级人才高级人才初级人才中级人才高级人才初级人才中级人才高级人才通过任职资格认证结果进行人才盘点，分析部门人才结构现状根据业务发展需要对部门人员结构进行合理性优化嗯，部门的职位设置结构找到方法了3.根据任职资格认证结果进行部门职位结构合理性分析与优化4.建立加速优秀人才脱颖而出的职位薪酬激励机制职级薪酬范围工作绩效职级薪酬范围投入过程产出职位薪酬范围职级嗯，该给谁加工资，心里有谱了5.以任职资格标准牵引，员工由“要我学”为“我要学”嗯，员工的主动工作和学习的热情大多了XX专业助理专员XX专业专员XX专业高级专员XX专业专家任职资格认证标杆任职培训校园招聘学生协助XX专业首席专家任职资格标准目录任职资格在部门管理上的应用与好处任职资格管理的目的、原则与标准如何进行任职资格认证与管理本次认证工作安排何谓任职资格？•任职资格定义：任职资格是指在特定的工作领域内根据任职资格标准，对员工能力的证明。一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指能按企业标准来满足业绩要求的能力。•任职资格注意要素：它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。强调企业的标准。通过“任职资格管理体系”，每年进行一次职位与任职资格的“循环称重”，牵引员工“不吃老本，再立新功”1年度综合评议与沟通4季度个人绩效评价与下季度目标沟通2年度组织绩效设定5年度人力预算评定6奖金评议和沟通7中长期激励评议和沟通18半年度员工能力发展计划与评议16年度人力预算15组织变动评议14人岗匹配、易岗易薪与沟通12年度职位职级评议与沟通11季度个人绩效评价与下季度目标沟通不吃老本再立新功12月6月3月9月10人力预算执行情况半年评议13年度任职资格认证与沟通17校园招聘3年度个人绩效目标制定与沟通8季度个人绩效评价与下季度目标沟通19季度个人绩效评价与下季度目标沟通9半年度员工能力发展计划与评议价值评价机制的合理性利益回报(分配)机制的合理性保持员工的活力与激情定决决定价值评价任职资格管理体系的导向建立能力评价机制，牵引有水平的人做出业绩，业绩好的人提高水平。基于员工所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力给予回报，实现“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，让奋斗者持续奋斗的人力资源管理的价值评价与价值分配机制。不吃老本，再立新功决定认证申请依据职位认证评价依据标准聘用依据认证结果薪酬调整依据人岗匹配结果四依据五公开能力等级标准公开职位设计公开职位等级公开认证结果公开认证标准公开职位与任职资格管理的要点职位与任职资格管理的“五公开”与“四依据”任职资格管理的目的1激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进。2树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持集团的持续性发展。3推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。-----------摘自《福田汽车集团任职资格管理办法》任职资格管理的原则1职位管理为基础：任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。23关注绩效优秀的员工：任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。任职能力为核心：任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。-----------摘自《福田汽车集团任职资格管理办法》任职资格标准的结构任职资格标准基本条件否决项资格标准经历现职状况学历与年限品德绩效情况关键技能知识基本素质要素要素行为标准必备知识考题任职资格模型单元1单元2单元n……对应23个职位类、113个职位子类；全面建立任职资格标准，形成了横向23个序列，113个子序列，纵向7个任职资格等级（0级、一级、二级、三级、四级、五级、六级）的任职资格标准体系。专员高级专员主任专员高级主任专员助理专员序列子序列职位等级任职资格标准体系专家1专家2见习专员集团任职资格标准架构营销研发制造工程采购生产物流市场管理分销管理…品牌传播整车工程系统工程产品试验生产管理…工艺企划采购质量新产品开发生产采购物流管理设备管理产品试制冲压工艺销售作业供应商开发采购成本工厂规划客户关系动力系统尺寸公差安全生产质量质量体系质量分析质量控制测量系统…………二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级二级三级四级一级二级三级四级一级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级一级任职资格等级0级六级六级六级六级对应23个职位类，113个职位子类，全面建立任职资格标准任职资格等级定义划分6级5级4级3级2级1级–世界级专家–资深专家–专家–经验丰富的骨干职业等正式等预备等–业务实施的基层主体–初做者集团研发、工艺、战略、MARKETING等职位类别最高设到六级，其他职位类别最高设到五级。每个职位类别最高设到什么级别要结合业务需要，依据各级别的角色定义来进行确定。0级–见习者职位族最低级别最高级别备注研发族0级六级部分类别不设最高级别；部分类别可以最低不从0级设营销族0级六级部分类别不设最高级别；部分类别可以最低不从0级设专业族0级五级部分类别不设最高级别；部分类别可以最低不从0级设任职资格级别通用定义角色级别定义（以下为各级别通用定义，请把握各级要点描述本序列要求）世界级专家六级能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。资深专家五级精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重