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平衡领导力——如何塑造高效能的执行团队管理首先要做的三件事o创造团队感、明确利益点：触动员工o相互了解、推动关怀文化：感动员工o释放话语权、增强责任感：互动员工管理者在做什么？60年代：目标管理（MBO）计划预算控制系统（PPBS）70年代：矩阵式组织设计弹性工作制80年代：内部创业团队的自我管理系统90年代：愿景型领导学习型组织21世纪：虚拟组织工作场所的精神管理传播内部外部培训会议广告公关思维、行为应知、应会产品、服务精神、理念案例：传播解决之道经过几年的发展，公司已经从生存期逐步过度到发展期。但是问题也接踵而来。目前的部门主管都是技术或业务出身，缺乏职业管理的能力；以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和工作能力；员工普遍缺乏危机意识和责任感；新、老员工磨合缓慢，部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊……公司高层决定进行一系列的内部培训。由你负责设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架。终极目标人治法治人治自治被治执行者——您法律、伦理润物细无声——惠普的管理之道惠普的管理之道用统一的价值观进行管理（伦理）严格的用人、选人机制（法律）全方位的员工评估策略（约束机制）门户开放政策领导者身体力行的带动运用职业化意识进行管理价值观的逻辑关系12345蜂王原理：拥有领导才能的管理者o高压式：要求立即的服从o权威式：会将大家带向一个远景o组织式：创造情感上的联结与和谐o民主式：在参与的过程中产生共识o前导式：期待卓越的表现和自我领导o教练式：培育人才并发挥他人的潜力渔蛇原理o正确的激励才能带来健康持久的执行力o小心，错误的诱因带来相反的结果渔蛇原理：几个常见的错误诱因o需要高效率/奖励看起来最忙碌的人o需要高品质/设定不合理的完工期限o需要忠诚度/支付新进和威胁要离开的员工高薪o需要团队合作/容忍破坏氛围的强棒渔蛇原理：几个常见的错误诱因o需要和谐的工作环境/不惩罚那些最会抱怨而且光说不练的人o需要创意创新/惩罚敢于特立独行的人o需要结果导向/凭主观印象进行评价奖励马斯洛需求理论自我实现尊严归属安全生存赫兹堡的双因素理论一些因素能够带来满意，叫“激励因素”一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素”赫兹堡的双因素理论激励因素：满意——没有满意维持因素：没有不满意——不满意结论：给付精神薪水平衡团队的保证——执行文化环境意味着什么心境态度表现业绩安迪.柯林斯的故事“我们生存的工作环境”表现不同源于执行文化不同企业命脉管理方式人际关系对于会议对于错误对于竞争文化力驱动执行力使命、远景、价值观利益点人员构成信任关系沟通状况人际关系双“S”立方模型人们以两种方式产生联系社交性（Sociability）一致性（Solidarity）双“S”立方模型图一致性社交性低高高正面网络型图利型共有型散裂型负面对双“S”立方模型的说明大部分公司同时都包含了各种文化4种形态的文化显露出一种生命周期这4种文化形态，没有绝对的好与坏每一种形态都可能是有益的或有害的洞察我们的文化形态第一步：观测检查表第二步：企业特征问卷表第三步：判断文化形态的正负面第四步：关键事件分析分析不同的文化形态网络型文化：广交朋友见人说人话，见鬼说鬼话图利型文化：星期天去上班自扫门前雪，少管闲事散裂型文化：使你自己有价值穿着防弹背心去上班共有型文化：加入大家庭叫干什么就干什么调整文化形态的方式增加或拆散社交性增加或拆散一致性调整文化形态的方式增加社交性+拆散一致性：招聘容易合群的新人增加建立真挚社交活动的机会一砖一瓦的打造：小而频繁增加工作场所的公用面积减少人为的阶层差异创造关怀文化使用品质导向的行为评估方法调整文化形态的方式拆散社交性+增加一致性：对人员的重新配置和安排勇敢挑战政治活动与苛刻的批评创造共同的目标与急迫感使员工深切体会到竞争建立令人不安的机制调整奖励的方式每次会议都要求有结果如何构筑既高效又和谐的巴鲁夫之舰关于会议的两个问题为这次会议付出的时间成本是否值得？会议能否收到预期的成效？会议前的几个“必须”目的：不是“为什么”，是“为了什么目的”计划：议程、时间、会议方式与会者：领导人、主持人、发言人记时员、记录员太空生存先填写个人顺序再经由讨论得出团队顺序寻找和总署顺序的差距高效会议的七个建议第一：理清会议的目的和诉求第二：选择合适地会议方式第三：筛选与会者并选择主持第四：选择合适的时间地点第五：有效整合会议意见第六：聆听各种观点的理由第七：决议通过后的行动指令管理者的职业化境界o超越愚昧o超越激情o超越善良