汽车行业间的并购案例解析

汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。1994年，双龙就在ChongWon(昌原)发动机厂生产奔驰发动机。同年，推出新概念轻型商务车“ISTANA”，马来语意为“飞驰的宫殿”。双龙又随后于1996年推出NewKorando。双龙公司的顶级轿车主席(CHAIRMAN)于1997年推出，双龙开始进入高档车市场。1997年，亚洲金融危机爆发，使韩元贬值近一半，到期债务共计17兆亿韩元(约合13.5亿美元)，使双龙资金链发生断裂。为偿还债务，双龙汽车不得不大量出售资产，如双龙商用车生产设备以600万美元的价格卖给上海汇众汽车有限公司。明年双龙的轻型商务用车MB100(ISTANA)将在汇众汽车公司生产，车标也将换用汇众的标志。2001年，双龙汽车销售量达到12.6万辆，同比增长8%，但其债务已达到30兆亿韩元(约合23亿美元)，而双龙的资产仅有20兆亿韩元(约合15.3亿美元)。即使是在这种情况下，2001年双龙豪华SUV型“雷斯特”(REXTON)全面登场，2002年雷斯特的销量是822台。同年双龙又在本土首次推出了SUT运动休闲卡车“MUSSOSPORTS”。2003年11月份，历时两年开发完成的双龙新款“主席”在深圳登陆，开始了在内地的销售。双龙汽车公司拥有员工7400多名，同时具有年产21万辆汽车的生产能力，目前处于破产监管之下。根据朝兴银行和其他主要债权人达成的协议，双龙汽车公司的运营将持续到2003年11月。双龙目前在海外已经和92个独立的经销商签订了销售代理合同，代理商的分布有12家在西欧，8家在东欧，25家在中东和非洲，19家在拉丁美洲，还有28家亚太地区代理(包括5家中国地区总代理)。另外，双龙还拥有9个KD组装厂，1个在中东，5个在亚太地区。2、上汽集团简介上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽集团”)是中国三大汽车集团之一，2003年上汽集团以合并销售收入117亿美元成功跻身世界500强行列，整车销量达78.2万辆，其中主导产品轿车销量达到59.7万辆，提前两年达到了十五计划确定的主要目标。通过多年发展，上汽集团形成了SAIC价值观。SAIC既是上汽集团的英文缩写，也是上汽集团的价值观(即：S-Satisfactionfromcustomer，满足用户需求；A-Advantagethroughinnovation，提高创新能力；I-Internationalizationinoperating，集成全球资源；C-Concentrationonpeople，崇尚人本管理)。同时，上汽集团还提出了与价值观相匹配的集团“四大工程”(即：用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程)。上海汽车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献上海汽车工业集团总公司下属主要企业上海汽车集团(北京)有限公司上海国际汽车城发展有限公司上海汽车工业开发发展公司上海汽车资产经营有限公司通过多年发展，上汽集团形成了SAIC价值观。SAIC既是上汽集团的英文缩写，也是上汽集团的价值观(即：S-Satisfactionfromcustomer，满足用户需求；A-Advantagethroughinnovation，提高创新能力；I-Internationalizationinoperating，集成全球资源；C-Concentrationonpeople，崇尚人本管理)。同时，上汽集团还提出了与价值观相匹配的集团“四大工程”(即：用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程)。上海汽车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献。上汽集团概况：上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽集团”)是中国三大汽车集团之一，2003年上汽集团以合并销售收入117亿美元成功跻身世界500强行列，整车销量达78.2万辆，其中主导产品轿车销量达到59.7万辆，提前两年达到了十五计划确定的主要目标。通过多年发展，上汽集团形成了SAIC价值观。SAIC既是上汽集团的英文缩写，也是上汽集团的价值观(即：S-Satisfactionfromcustomer，满足用户需求；A-Advantagethroughinnovation，提高创新能力；I-Internationalizationinoperating，集成全球资源；C-Concentrationonpeople，崇尚人本管理)。同时，上汽集团还提出了与价值观相匹配的集团“四大工程”(即：用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程)。上海汽车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献。上海汽车工业集团总公司下属主要企业上海汽车集团(北京)有限公司上海国际汽车城发展有限公司上海汽车工业开发发展公司上海汽车资产经营有限公司上海汽车报社上海汽车工业活动中心上海紫云宾馆深圳市上汽南方实业有限公司上海汽车电器总厂上海汽车铸造总厂上海合众汽车零部件公司上海汽车制动器公司上海汽车有色铸造总厂上海离合器总厂上海客车制造有限公司上汽集团股份简介上海汽车集团股份有限公司(简称“上汽集团股份”)成立于2004年11月29日，注册资本257.6亿元。它集成了上海汽车工业(集团)总公司(简称“上汽集团”)旗下与汽车产业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展起关键作用的产业。今后，上汽集团股份将围绕成本、技术、人才和机制加强管理与创新，做大国内国外两块市场，将上汽集团股份建设成主业突出、核心能力强、具有国际竞争力的现代化汽车企业。领导班子：董事长：胡茂元总裁：陈虹副总裁：沈建华陈志鑫肖国普上汽集团股份有限公司下属主要企业：上海大众汽车有限公司上海上汽大众汽车销售有限公司上海通用汽车有限公司上海通用东岳汽车有限公司上海通用东岳动力总成有限公司上海通用北盛汽车有限公司上汽通用五菱汽车股份有限公司上海申沃客车有限公司上海幸福摩托车总厂上海拖拉机内燃机公司上海纽荷兰农业机械有限公司上海彭浦机器厂有限公司上海汽车股份有限公司(含：上汽股份仪征汽车分公司上汽股份汽齿总厂中国弹簧厂上海粉末冶金厂上海汽车配件厂)上海汇众汽车制造有限公司延锋伟世通汽车饰件系统有限公司上海三电贝洱汽车空调有限公司上海纳铁福传动轴有限公司上海萨克斯动力总成部件系统有限公司上海小糸车灯有限公司上海汽车制动系统有限公司上海采埃孚转向机有限公司上海实业交通电器有限公司联合汽车电子有限公司上海法雷奥汽车电器系统有限公司上海申雅密封件有限公司上海皮尔博格有色零部件有限公司上海科尔本施密特活塞有限公司上海乾通汽车附件有限公司上海圣德曼铸造有限公司上海汽车锻造总厂上海联谊汽车拖拉机工贸有限公司华东泰克西汽车铸造有限公司大众汽车变速器(上海)有限公司上海上汽汽车模具应用技术有限公司上海荻原模具有限公司泛亚汽车技术中心有限公司上海内燃机研究所上海燃料电池汽车动力系统有限公司上海汽车集团财务有限责任公司上海汽车进出口有限公司上海汽车工业销售总公司上海汽车信息产业投资有限公司上海汽车工业香港有限公司上汽北美公司上汽集团日本有限公司上汽欧洲有限公司*上汽汽车工程研究院*上海汽车工业培训中心(注：标*号为上汽集团股份分支机构)（二）收购目的：一是通过区域性兼并，尝试构筑全球经营体系；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。双龙汽车公司具有技术和研发的优势，上汽集团拥有资金和市场的优势。上汽集团收购双龙汽车公司部分股权，是中韩两国企业实行优势互补、资源互补的举动。双龙汽车希望通过同外国商业伙伴建立战略同盟关系来进入国外市场，并借此获得一笔资本投资来达到升级现有产品、开发新品的目的。考虑到中国汽车市场的需求结构同韩国差别较小，且中国消费者的购买潜力极大，双龙便将目光锁定在了中国的企业。上汽集团开此先河，首先可以迅速提升技术，加快实现自主品牌汽车生产的步伐，其次可以利用双龙品牌开始尝试开拓国际市场。（三）收购协议汽集团将获得双龙汽车48.92％的股权，并将保留双龙现有的管理层和员工，以及在韩国的工厂。上汽集团还承诺今后几年将对双龙投资不少于10亿美元，以扩展产品线。而双龙汽车也会把一些核心技术如发动机制造技术等转让给上汽集团。在上汽并购双龙的过程中，双龙的工会一度采取强硬的抵触态度，但现在这一问题在协议中已基本解决。上汽集团今后还会通过其它形式，再获得部分双龙的股权，最终达到控股的目的。（四）收购结果分析上汽收购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比如双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。另一方面低估了收购后整合的难度，比如韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感，韩国公会的强势力量等）。双龙生产每辆汽车的人工费达600万韩元（约合人民币30000元），占汽车价格的20%以上，是业界平均水平的两倍。在这种成本结构下，面临金融危机带来的经济衰退，只有采取减员增效的方法救双龙，但是双龙工会的强硬态度使得双龙获救的机会几乎等于零。只要对方让步，上汽还有机会拯救双龙，但也可能是投入了更多资金打了水漂。双龙工会的完全不合作态度使得这种风险看上去非常大。我认为，双龙事件应上升到政府高度，由两国政府合作，给出妥当的让上汽与双龙工会都能接受的解决办法，上汽可以在事件平息后，逐步出售在双龙的权益撤出，尽量减少损失。（五）上汽收购双龙被证明是彻底失败的，五年内起决定性的时间点是哪些？每次错误的举措导致了怎样的后果才一步一步走向失败的？上汽之前就并购了双龙的两条生产线，但在与双龙进行整合时，还是