中高层管理干部管理能力提升

MTP-中高层管理干部管理能力提升工作管理－计划与控制Agenda-3Grady,M.W.在其1991年所发表的PerformanceMeasurement：ImplementingStrategy中指出，策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划。管理趋势--策略性经营制度不正常正常修改、制定标准日常管理体系图再发防止目标计划方法计划教育训练实施以结果来诊断应急措施检查过程APCD设定管理基准选定重要管理项目展开管理项目确定任务与职务的范围检讨现状确定权限明确相关标准订定管理方法教育训练依标准实施实施收集数据教育训练真因异常分析应急措施与基本比较正常不正常日常检点决定目标及如何达成目标的一个程序。•订定计画应注意的事项1.要能配合上级主管的目标、方针2.要能实现自己部门的任务3.要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准计划•提供正确的方向•提供准备的参考•提供执行的依据•提供控管的要点•提供评估的标准计划的重要性1.目的:进行此计划的期望与背景因素2.目标:任务完成指标3.方针:行动方向与指导4.策略:规划达成目标的方法5.步骤:推进方式6.组织:任务分工与运作模式7.时程:进度管制8.衡量:绩效控制的管理项目评估标准9.预算:资金与其它资源投入成本10.效益与风险评估:最好的预期与最坏的打算工作计划主要的内容要项•规划planning决定范围•时程scheduling决定进度•管制controlling决定结果•必须符合计划的目标工作计划工作分解-规划过程的关键•工作分解结构(WBSWorkBreakdownStructure)•什么作业活动必须完成?•谁来完成？•将花费多少时间?•资源的成本是多少?确定必要任务、职责及时限•利用工作职掌说明–职务规范–执掌规范–工作流程说明–工作方法说明–注意事项布署规划PERT图订定目标2wks2Tue1/28/99Mon2/11/99分析要因2wks5Tue2/12/99Mon2/25/99改善对策1wks6Tue2/26/99Mon3/1/99确认效果8wks7Tue3/2/99Mon4/27/99建立数据库2wks10Tue5/11/00Mon5/24/00AB收集数据3wks3Tue2/12/99Mon3/1/99选择专案3wks1Tue1/7/99Mon1/28/99统计数据3wks4Tue2/12/99Mon3/1/99AB教育训练1wks9Tue5/4/00Mon5/10/00标准化1wks8Tue4/28/99Mon5/3/00工期8月9月2600执照办理102903店面装潢602802设计店名102103招募代言人102104选定代言人22900购买器材202202人员招聘82203面试22205选定人员22206人员培训142904细节调整10任务名称具体时间（2008）10月11月12月项目号项目名称任务号2000工程建设布署规划甘特图布署规划里程碑序号任务号描述时间11101选定店址2008.7.921102选定设计公司2008.7.3132903装潢购买完成2008.9.2342104选定形象代言人2008.10.1552205人员招聘完毕2008.11.1763100验收合格2008.12.2073300开业2009.1.1计划的步骤Step1确认目的•企业组织或个人想要达到的境地或希望实现的结果。我们期望得到的成果是什么？•这个成果对组织整体目标达成有何关联与贡献？•这个成果对个人及相关人员有何种意义?重点：确认企业组织的存在的目的确认个人的目的•目前真实的状况。•收集情报，以有效掌握事实的全貌•区辨事实与意见的差异•依据事实分析现况，以找出真实情况•运用5W2H将课题明确化重点：以现有资源为发展的基础WHY(為什麼)WHAT(事物)什麼事(情況)/什麼東西/什麼設備WHO(對象)對手/客戶群/主事人員/協助者WHEN(時間)時機/期限/日期/期間WHERE(地方)何地/區域/範圍/場合HOWTO(方法)執行方式/前進步驟/路徑/程序HOWMUCH(錢)成本/利益/費用/預算/代價Step2把握现况Step3设定目标目的是企业组织、单位或个人想要达到的理想的境界。•目标是应是目的的更细化、更精确化的描述，应有必要性和必定性的关系。•运用方针管理将总目标划分为长、中、短程之阶段目标，•清楚连结目标与目标之间的关系•运用SMART目标重点：焦点法则Step4制订工作计划执行方案重点：建立精准的行动步骤与对话确认目标达成之手段与步骤•明确任务职掌•作成系统化构想•掌握成功关键要素，作成推动方案•是什么因素或问题阻碍预期成果的达成？•当达成此目的后我们下一步做什么？•机会利得与机会损失之风险成本如何?•考虑相关人员的期待与心理状况•明订时程表与管制计划•事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)•预先规划应变计划以确保弹性过程决策程序图法(PDPC法,ProcessDecisionProgramChart)过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。由于一些突发性的原因，可能会导致工作出现障碍和停顿，对此需要用过程决策程序图法进行解决Step5落实执行执行就是付诸行动。•全力以赴，以身作则•善用内外资源•任务分配与命令下达•教育训练、与辅导•随时与其它人保持联系•追踪与调整重点：改变成员心智模式•Step6检讨与结案•检讨工作执行后优缺点和错误。•成果检讨与回馈•标准化/改善对策•下期工作计划重点：建立善的循环系统控制的含义按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。狭义的控制广义的控制总结：监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。•做好控制的程序•建立标准：标准愈明确愈能有效地进行控制的工作。•掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察……等方法掌握现状与标准的差异性。•采取矫正的行动：对于偏差的部分，提出矫正措施，交执行单位及时修正，以达到标准。•做到防范未然要做到防微杜渐，在没有造成大偏差之前，就能获得相关资料，立即思考因应对策。•控制要适中控制过多或不足都不好，需自己斟酌拿捏。原则上，不会重复作业的工作，应采较少的控制；性质固定或重复的工作，可采较严的控制。控制的原则控制的类型•管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制(Feedforwardcontrol)，第二种称为同期控制(Concurrentcontrol)，第三种称为反馈控制(Feedbackcontrol)应当表现绩效目前实际表现绩效自始偏离何谓偏差控制的焦点•人员控制•财务控制•作业控制•信息控制•组织绩效控制计划与控制的关系•计划与控制互为条件•计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、全面和完整，控制越科学，计划就越容易实现。•计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。有计划无控制，知道干什么，不知道干得怎样（控制为计划实现提供保证）有控制无计划，不知道控制什么和怎样控制（计划为控制提供标准）工作管理－分工与授权Agenda-4组织的基本原则•分工•控制幅度•责任与权力•统一指挥•授权•执行与监督分开组织要发挥力量的基本要素(1).把需要做的工作，划分一些小工作单位(2).将小的工作单位结合成较大的单位(3).把工作交给有能力完成的人去做(4).具备共同的工作目标(5).具备相互协助的精神(6).具备健全沟通的管道组织规模对组织设计的影响•组织规模扩充会促使组织结构走向机械式组织产业环境对组织设计的影响•产业环境具变动性→有机式结构•产业环境具稳定性→机械式结构组织策略对组织设计的影响•低成本策略→机械式结构•差异化策略→有机式结构组织设计的权变因素规划部门组织的八大步骤(1).决定部门要做的工作(2).决定部门人数(3).工作划分及职务说明(4).订出职务规范(5).订出与其它部门协调的方式(6).决定管理幅度(7).决定授权程度(8).绘出部门的组织图人力资源的三个重点组织合理化岗位合理化人员合理化Job职责工作分析岗位说明岗位评估与岗位设置相关问题（1）市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依然存在；（2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设；（3）有些岗位没有发挥应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活）（4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；（5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标（6）部门的职责没有全部分配到员工身上，工作安排上出现“漏项”（7）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；（8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求；（9）有些员工的技能或能力远远优于岗位要求，造成“人才浪费”（10）业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；（11）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；……工作分析的作用1、明确服务对象2、清晰的岗位职责3、详细的工作内容说明4、应有的岗位权限界定5、明确的工作关系6、确切的岗位要求7、岗位员工所需的培训及发展途径人力配置考虑的重点工作•专业背景•流程设计•业务范围•工作量•服务对象•同构型•复杂度•工作时间•管理能力•语言能力人员•编制人数•要几位什么样素质的人•专业背景•适才适所/工作动机•人员进用速度•流动率•人力发展速度•管理能力•同业标竿/人事成本•语言能力人员效益分析•生产效能：产量/工时；标准工时/实际工时•加班率:加班工时/正班工时•人工费率：人事费用/上班工时•每人效益：销货净额/人数•每人附加价值:(销货净额-原材料成本）/人数•每人净利：(销货净额-成本-营业费用）/人数•人事费用率：人事费用/销货净额•附加价值率：附加价值/销货净额•劳动分配率：人事费用/附加价值•同业benchmark授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业管理者和领导者的管理才能，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。授权的前提是信任(Trust)；信任的前提是员工的能力；要让员工能够做，经理就必须是教练(Coach)；要教员工就必须与员工对话、沟通(Communication)；对话的目的是承诺(Commitment)，要给员工值得憧憬的目标，要给员工实实在在的发展空间。解读授权管理思维的转变经理人的角色与代表的意义•警察•裁判•魔鬼代言人•有否决权的人•拉拉队长•教练•冠军选手培养者•有润滑能力的人员工的声音:给我高薪-----善待我------好好运用我------告诉我任务,角色与目标,我想尽一份心力♠授权可以达成组织权力分享的目的,增加组织权利基础♠授权可以强化尊重专业的精神♠授权可满足成员高层次激励的需求,达到”尊重”与”自我实现”♠授权可培养并加强成员解决问题的能力授权对组织的意义授权塑造具创造力的组织富有创造力的组织一定是重视授权的组织,领导者只扮演”教练”(coaching)角色,给予方向性指示.创造力是组织创新的来源,是组织产生活力的动力,更是组织变革的基础富有创造力的组织是重视弹性,不讲究官僚行为,重视突破现状与未来发展,组织文化重视团队合作、信任关系与开放式.双赢协议辅助结构与体制自我评估自我监督授权的六项要件►期待的成果►制定准则►可运用的资源►责任归属►确定赏罚►策略规划►工作设计►沟通机制►职位与薪资►训练发展技巧人格►沟通能力►组织与规划►问题解决►正直►诚实►丰富心智有效授权八个指导原则•确保受权者有能力承担•提供必要的训练与资源•明确说明对受权者期望结果•确保受权者知道绩效衡