连锁经营

第五章连锁经营的战略管理•连锁经营是零售业、餐饮业、服务业及其它行业的一种经营模式，而作为这种经营运作模式载体的连锁企业，既具有企业的共同普遍特点，又具有连锁经营企业自身的特点。•战略的概念：指对重大、带有全局性的或决定全局性的问题的谋划和策略。第一节连锁经营企业战略管理的概念、特点及过程•二、企业战略的概念•（一）广义：目标•（二）狭义：企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。••三、连锁经营企业战略的概念•四、连锁经营企业战略的特征•1、整体性•2、长远性•3、竞争性•4、纲领性•5、相对稳定性差异化战略目标集聚战略•五、连锁经营企业战略管理的概念与过程•1、连锁经营企业战略管理的概念•根据连锁企业的内外资源及能力确定企业战略目标及定位，制定商业模式、发展及竞争战略等动态管理过程。•1）核心能力分析•组织集体学习能力和知识体现在企业资源配置方向。•2）波特的价值链模型•由迈克尔•波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。•不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。••企业价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。•基本活动可以分为五种类型：•1、进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。•2、生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。•3、发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。•4、销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如×××、促销、销售队伍、渠道建设等。•5、服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。•支持性活动可以被分为四种类型•1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。•2、研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。•3、人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。•4、企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。•对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：⑴是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；⑵是否可以在提高价值的同时保持成本不变；⑶是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；⑷更为重要的是，企业能否可以同时实现三条。•价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。3）SWOT分析•（3）战略分析的逻辑思路•前瞻性、长远性•（4）战略分析常用的方法与工具•1、信息搜集与调研•2、战略分析•3、风险评估与对策3、战略制定•(1）公司现状评估和目标确定（2）确定战略方案选择标准（3）找出发展机会并进行筛选（4）确定最终发展战略（5）制定实施计划第二节连锁经营竞争态势与竞争战略•一、我国连锁经营竞争态势分析•（一）不同业态连锁企业之间的竞争•（1）连锁百货店与专业店之间的竞争•主要表现形式：商品线•（2）连锁超市与连锁便民店之间的竞争•主要表现形式：市场定位和目标消费群•（3）连锁仓储店与价格俱乐部之间竞争•主要表现形式：店址位置•（二）相同业态连锁企业之间的竞争•从总体来看，我国连锁商业在市场定位、目标市场选择、经营方式、经营规模及竞争手段上趋同，在商品线选择、企业形象树立等方面尚未形成各自独特的经营风格，使相同业态连锁企业间的竞争显得异常激烈，低水平的过度竞争开始加剧。•主要变现形式：争取顾客、增加市场份额•（三）中外连锁企业之间的竞争•从世界范围看，中国的零售市场是开放程度较低的市场，同时，对于国外众多的零售商业集团来说，又是一个最具开发价格的广阔市场。一是中国经济取得了长足的进步和发展，并始终保持着良好的发展势头；二是中国有12亿多人口，是潜力巨大的零售商业市场，具有灵敏嗅觉的海外零售商纷纷越洋而来。尽管多年来我国对零售市场采取谨慎的态度，开放水平较低，但国外零售企业通过各种途径渗透进入我国沿海地区的一些大中城市。迄今为止，经中央有关部门批准成立的中外合资零售企业已达18家，而经地方批准成立的则多达200多家。深圳“沃尔玛”、北京“万客隆”、上海“巴黎春天”、“伊士丹”等等从南到北，给国内零售业带来不小震动。国外著名的百货公司积极进军中国市场，如香港“百佳”超级市场已在深圳开有8家连锁店，日本“西武”也在北京、上海、成都、武汉、济南、长沙、广州等大中城市都有连锁店铺。世界著名快餐店也纷纷进入中国市场。1997年中国已正式批准荷兰的万客隆、日本的伊滕洋华堂与中国企业合资兴办连锁店，标明我国连锁业对外开放步伐的进一步加快。今后，必将会有更多的国外连锁企业进入中国市场同国内连锁企业展开竞争。因此，连锁商业的中外竞争格局已基本形成。•（四）工商连锁企业之间竞争•在我国连锁商业的发展过程中，生产企业纷纷打破原有的行业界线，通过自建连锁销售体系，实现纵向一体化经营，积极向连锁商业渗透，参与市场竞争。•（五）批零竞争•我国连锁商业的批零竞争是指原批发企业向零售领域延伸，利用自身原有的销量大、价格廉、渠道多等优势组建配送中心，开设连锁零售中心与连锁零售企业展开竞争。以这种方式组建的配送中心实现了连锁企业集团的交易内部化，可以通过集中进货实现规模经济效益。而且配送中心对连锁分店的高频率送货，有助于使连锁分店实现“零库存”管理，发挥合成效应。二我国连锁竞争战略选择•1.成本领先战略•该战略的核心是较低的经营成本或费用。从目前的情况看，我国连锁企业创造成本优势的主要途径有：•第一，进行成本分析，找出对企业经营成本影响最大的几个因素。•第二，进行系统的成本控制。•第三，努力创造规模经济效益。•第四，利用连锁经营优势，与供应商建立的合作关系，努力降低采购成本。•第五，建立自有品牌。•总成本领先战略的应用前提分析。总成本领先战略要求企业有达到一定规模的资产，在保证质量的前提下，把总成本降至行业平均成本值以下，使成本低于同行业多数竞争对手。•当一个企业取得总成本领先时，意味着它获得了总成本领先的竞争力，而这种竞争力能否在最短的时间内转化为该企业的竞争优势，则要考虑能否满足如下前提：•(1)实现规模经营。在规模经营的条件下才能够带来成本的降低。因为在一定的生产能力范围内，固定成本是一定的，在此范围内生产的产品越多，则分摊在每个产品上的单位固定成本越低。但是，如果产品不能实现销售，则战略选择失败。•(2)采用新技术、新设备、新工艺和新管理方法等，努力提高劳动生产率，降低费用。效率提高可以带来单位成本的下降。但是，同样需要以实现销售为前提。否则不仅不会带来费用的降低，反而使得费用有所增加。•成本领先战略中容易犯的错误:•集中于生产活动的成本，别无他顾•忽视采购•忽视间接的或规模小的活动•对成本驱动因素的错误认识•无法利用联系•成本降低中的相互矛盾•无意之中的交叉补贴•增值的考虑•损害别具一格的形象•.(二）标歧立异战略•该战略的核心是特色。即连锁企业通过特色化经营使自己的商品或服务成为行业内独有的，使消费者愿意支付较高的价格。如果一个连锁企业通过标歧立异为自己在行业内建立起一个独具特色的市场地位，那么它也可以有效地保护自己不受或少受竞争者的攻击。我国连锁企业实施标歧立异战略应从事的主要工作是：•第一，开展深入细致的市场调研，为企业准确定位。•选择标歧立异战略的连锁企业首先要开展深入细致的市场调研，以便为企业选择一个独特的市场位置。•（1）能使自己与竞争对手有明显区别；•（2）构成一定的进入壁垒；•（3）能为自己提供超过竞争者的相对优势。•第二，进行CI设计，宣传企业形象。•第三，坚持不懈，持之以恒。••标歧立异战略的应用前提。标歧立异战略是指企业提供的产品或服务追求差异化，有特色。如:在产品的设计、技术特点上、包装装潢上、客户服务及其他方面等的与众不同，独树一帜。•企业在获得这种差异化的竞争力的过程中和将差异化的竞争力转化为竞争优势时，必须考虑如下前提：•(1)以全产业作为目标，在全产业内实现特色。即要针对本产业顾客的各种不同的需求，大力开发市场新产品，或者在保证产品基本功能的同时增加附加功能，以满足顾客所需。•(2)差异化的实现要结合自身的资源禀赋。这里指出，差异化战略并不意味着企业可以忽略成本和本身的研发及管理能力，寻找到的产业特色必须要在自己的资源禀赋这个基础上来实现。•（三）目标集聚战略•该战略的核心是细分市场，即连锁企业通过集中其全部力量满足某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区隔或某一地区市场的方式，为自己建立起一个良好的竞争战略体系。第三节•一、连锁经营的商品战略•（一）商品定位的本质•一门动态的战略性问题。•（二）商品定位的原则•1、业态是商品构成的决定性因素•2、适应消费者的需求变化•3、掌握影响目标顾客的各种因素•（三）商品分类•1、连锁商店经营的商品品种•（1）大众化商品、实用品•（2）商品价格是顾客易于接受的价格•（3）商品的品质应有充分保障•（4）商品应便于顾客购买、消费和携带•2、连锁商店经营商品的方针•（1）特殊化、专业化（自制商品）•（2）单纯化、简单化（大众消费品）•（3）标准化3、连锁商店商品分类（1）商品分类的概念与作用分类，顾名思义就是“分门别类”的意思，在不同的时期，商品的范围、分类对象并不完全相同，因此，商品分类的层次也不一样。目前，通常将商品分为大分类、中分类、小分类和单品四个层次。整个商店的商品构成由几个大分类形成，而大分类是由几个中分类来组成，中分类是由几个小分类来组成，小分类则是由几十个甚至几百个单品品项来组成。（2）商品分类的原则和方法1、商品分类原则商品的分类通常必须遵循以下基本原则：•科学性原则•系统性原则•适用性原则•可扩展性原则•兼容性原则•综合实用性原则2、商品分类方法从连锁经营管理的角度看，有意义的分类主要包括以下几种：•按商品之间的销售关系来划分（大分类、中分类、小分类、单品）•按商品耐用性和损耗性划分•按消费者的购物习惯划分•（四）单品管理•1、单品管理是商品群管理的基础•单品是零售企业商品经营管理的最基本单位。•强调每个单品的成本、销售业绩管理。•2、单品管理在零售企业商品管理中发挥重要作用•（1）单品管理是商品流通顺畅的保证•（2）单品管理是企业获取稳定利润的手段•（3）单品管理是优化企业商品的途径•3、单品管理原则•20-80原则（五）商品组合（1）商品组合的概念商品组合又称商品经营结构，是指一个企业提供给市场的全部商品线和商品项目的