搜索
企业内部环境分析巨人集团案例分析巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的战略决策失误是很重要的一个方面。该企业在1993年以前，其经营状况是非常乐观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。到了1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患：创业激情基本消失了；出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从根本上扭转局面，最终全线崩溃。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因，主要表现在：计划动因不明确；计划非理性，试图超越规范；过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配，人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。青岛海尔集团案例分析在1984年海尔集团曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，可是经过了18年的奋斗，到2001年海尔集团实现全球营业额超过600亿元人民币。目前，海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电企业，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球“最佳营运公司”。海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要的作用。首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系，如实行OEC账表化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。其次，人事政策合理和有效。在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。其用人的原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗；对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；而工资的发放则分档进行，计效联酬等方法。第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部战略决策的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的；而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。总之，目前我国很多企业控制环境的现状是不容乐观的。存在的主要问题有：第一，公司治理结构不完善。如股东大会不能发挥应有的作用，“一股独大”的现象比较普遍，独立董事不独立，“内部人控制”问题严重，监事会的功能有限，内部审计职能未能充分体现，经营者的约束机制和激励机制不健全等；第二，不注重人力资源的有效利用，缺乏良好的人力资源政策，不能激发员工的积极性。第三，组织结构和职责权限不明确。机构臃肿，人浮于事的现象严重。第四，对企业的监督不力。如上所述，很多企业的内部审计机构形同虚设，未能发挥应有的职能作用，而债权人对企业的监控作用也很小等，因此造成一些企业看似有健全的内部控制制度，但是对企业效益的提高却很难发挥作用。内部条件分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。如果说外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了企业能够做什么。一、企业内部环境分析的必要性识别→评价→预测企业内部环境是指企业能够加以控制的因素。企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要做到知己知彼，才能取得最终的胜利。因此，企业不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对企业的内部条件加以正确的估计。企业内部环境分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。独特资源、独特能力、成功关键因素二、企业内部环境分析过的内容（一）分析的过程识别→评价→预测识别：营销，财务，技术，生产，会计、管理；评价：与行业标准或竞争对手比较，或与历史比较；预测：确定竞争优势与不足（二）分析的内容1.企业的资源优势和劣势是什么？2.企业的价格和成本是否具有竞争力？3.企业相对于对手的竞争地位如何？4.企业面临的战略性问题是什么?识别资源劣势与竞争劣势劣势是企业所缺乏的或做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况资源劣势与以下因素有关：缺乏技术、诀窍或技能缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产缺乏关键领域的能力问题：什么是企业的优势劣势、机遇威胁?战略的制定必须适应以下两点：企业的资源优势与劣势企业面临的外部机遇与威胁SWOTSWOT分析的主要方面资源优势资源劣势机遇威胁•有力的战略•雄厚的财务条件•良好的品牌形象/商誉•市场领导者•专有性技术•成本优势•营销能力强•产品创新技能•良好的顾客服务•良好的产品质量•联盟或合资企业•战略方向模糊•过时的设备•财务状况恶化•成本过高•缺少某些关键技能或能力•利润水平低•内部经营问题•研究开发不足•产品线狭窄•营销能力不足•服务于更多的消费群体•向新的地理区域扩张•拓展产品线•向新产品转移技能•纵向一体化•从对手处获得市场份额的机会•收购对手•通过联盟或合资企业拓展市场占有率•利用新技术的机会•延伸品牌的机会•新加入的竞争者的威胁•替代品抢占市场份额•市场增长缓慢•汇率或贸易政策的不利影响•新法规增加了经营成本•易受经济周期的影响•顾客或供应商的影响力量增强•买方需求的变化•人口统计的变化战略运行状况的主要指标市场份额趋势利润率趋势净利润、投资收益率趋势销售增长趋势股票价格和股东价值趋势企业形象和声誉技术、质量等方面的领导作用竞争优势与劣势价值链分析一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。价值链由迈克尔·波特1985年提出大体分为支持性活动和主体活动。原料供应生产加工成品储运市场营运售后服务采购管理人力资源管理企业基础结构（财务、计划等）技术开发支持活动主体活动利润利润二、企业价值链的构成一条典型的企业价值链向外物流经营向内物流销售和营销服务边际利润产品研发,技术,系统开发人力资源管理管理活动主要活动支持性活动三、企业价值链与产业价值链上游价值链企业自身价值链下游价值链前向渠道、合作伙伴的活动、成本和利润企业内部从事的活动、成本和利润供应商的活动、成本和利润买方/用户的价值链价值链的例子伐木搬运纸浆制造造纸印刷和出版造纸业价值链的例子零部件制造装配批发零售家电行业企业的价值链供应商价值链顾客价值链经销渠道价值链原材料输入（木材、钢铁）中间品预处理（木材厂、五金厂、制革厂）零售商（家具店）家具生产商运输仓储运输运输仓储仓储家具厂商的纵向产业链四、构造企业价值链构造企业价值链：根据价值链分析的目的，以及自已的生产经营特点，将进行的每一项活动进行分解。分解的适宜程度：有不同的经济含义；对差异化有巨大的潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或不断增长的份额。按一般工艺流程进行结果能让管理者从分析中得到直观的判断。五、价值链分析（一）关键活动的成本标杆学习P98（二）获得成本竞争力的战略选择（一）关键活动的成本标杆学习比较不同企业从事的价值链活动：采购原材料支付供应商库存管理培训员工处理薪水向市场推销新产品质量控制处理并运输顾客定货标杆管理的目的判断企业从事价值链活动是否高效理解从事某项活动的最佳方法判断成本是否能够与竞争对手相比学习如何取得低成本采取行动提高成本竞争力（二）获得成本竞争力的战略选择1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。3、对存在于企业内部的成本劣势⑴简化高成本活动的经营和运作。⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。⑼通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。从价值链分析到竞争优势企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能发挥学习和经验的经济性协调各项相关活动以建立竞争能力在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能问题1:企业的竞争地位如何？如果继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？企业能否有效防御：行业的驱动力量竞争压力对手的预期行动评价企业相对于竞争对手的竞争优势1.罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素2.利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手