家乐福品牌管理方案设计

家乐福品牌管理方案设计1家乐福品牌诊断1.1家乐福品牌设计法国的Carrefour是世界上排名第二的零售公司，除去销售理念与众不同，其品牌商标设计也可圈可点。法语Carrefour的意思有三：十字路口、街道；各种影响、思想或意见的会合处。一位浪漫的法国人看中了这个词，把它作为公司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总的物质商品集合处。这种词义的发掘，体现了现代物流的概念，贴切而独到，具有文化的内涵和扩充的张力。Carrefour跨洋过海，把店开在了中国。于是，我们看到了家乐福的商标随着塑料袋走进了千家万户。家乐福标志：左边是一个尖端向左的红色箭头，右边像一个指向右边的蓝色箭头。实际上，这个商标表示的就是Carrefour的第一个大写字母C，衬在法国国旗的红蓝两色上。字母C上下边缘呈极力扩张态势，使其融入背景之中。这是一个设计者最具匠心的举动，也是该设计的最成功之处。同时也把许多不注意商标的人带入理解的误区，使人看到的是支离破碎的图像和色块。这个商标，一件完美的法国艺术品，一个具有代表性的法国文化符号，就这样蔓延开来。1.2家乐福品牌定位1.2.1找位——确定目标市场家乐福大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。家乐福公司在进入中国所作的分析报告中指出，中国今天高收入阶层的消费结构类似于法国的20世纪60年代，中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1．5亿，年收入在1500一3000美元之间，容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础。家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们仅关注价格，更关注性能价格比。1.2.2选位——确定市场定位点家乐福公司自己制定的形象宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是：一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。这五个理念中真正有比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，因此，我们推论家乐福确定的定位点为让顾客获得更大价值。1.2.3到位——实现定位战略(1)家乐福大型超市在法国市场定位的实现法国家乐福店铺食品和百货的毛利为4％一6％，鲜花为15％一20％，一般商品为20％一28％，这是获得1％一2％微的保证。他们通过六因素实现定位，降低运营成本。如为降低库存费用只经营畅销品牌，通过大批量购买降低进价，为降低费用很少做广告，直达信函广告费用也要分摊到厂家身上，店址选在地皮便宜的郊区，不进行店铺的豪华装修，几乎不提供任何增加费用的服务，严格控制人工成本等。其中最主要的方法是向供应商收取进店费和促销费，供应商为了谋求家乐福每平方米65000法郎的年销售额，不得不承受家乐福低于成本的采购价格，1992年家乐福曾经要求供应商返还销售额2％作为特别贡献；同时，家乐福频繁进行促销活动，其中折扣额部分由供应商承担。这一系列措施保证了家乐福定位在法国市场的实现。(2)家乐福大型超市在中国市场定位的实现家乐福在服务、沟通和便利方面也得到了消费者的认可和接受，达到了行业平均水平。它推行了行业内普遍实施的免费停车服务、超过定额的送货服务和15日内无条件退货服务等，但是交款排队等候时间较长；在沟通方面，采取较为亲和的直邮信函广告和店头促销的方式；店铺位置都选择了顾客容易到达的地方，店内商品布局利于顾客寻找和挑选，能够基本满足顾客的需要。在上海的一项调查结果显示，家乐福服务效率略好于竞争对手，便利程度处于中档位置。1.3家乐福品牌传播1.3.1明晰的产品定位，差异化传播，树立“分众传播理念”在选择和需求日益多样化的今天。没有哪一家媒介能够满足所有受众的需求。家乐福的做法是，在进入市场前，对受众进行科学的把握和认识，做一份全面的市场调查，然后对受众市场进行细分．根据自己的实际资本和操作控制能力选择相应的目标受众。1.3.2形象包装。创造眼球影响力家乐福通过电视产品包装视觉系统来完成。主要是电视频道的logo、形象宣传片以及节目的片头片尾等。纸质媒体如报纸、杂志等形象包装更加显而易见。比如报纸的大小、纸张质量、印刷质量，可以给受众最直接的感受。1.3.3通过媒介产品建设，打造品牌影响力家乐福打造一流的媒介产品，才能打造自己一流的媒介品牌。媒介产品的好坏是影响媒介品牌的决定性因素。如今，媒介市场的竞争已趋白热化。在这样的市场环境下，通过媒介产品建设来提升媒介品牌影响力是必由之路。一个有效的方法便是媒体建设受众欢迎的栏目，进而形成自己的媒介品牌。1.3.4品牌化经营与媒介社会效应的互动家乐福品牌价值体现在受众市场占有率、媒介的影响力和媒介美誉度、忠诚度及和谐度等指标上。这就要求家乐福的媒介充分考虑受众的需求，并藉此做出准确的品牌定位，精做媒介产品。可见，家乐福媒介品牌含金量越高，其宣传的效果也会发挥得越充分，社会效益值也就越大。而媒体的社会价值也是衡量其品牌价值的重要指标，社会效益的提高可推动媒介品牌价值的增长。1.4家乐福品牌国际化成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11，000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726．68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。1.4.1家乐福在欧洲市场的国际扩张由于地理、文化、习俗等方面都相接近的历史原因，家乐福的国际化扩张首先选择了法国周边邻国。1969年家乐福首次跨出国门进入比利时：1970年入住瑞士：1972年进入英国和意大利；1973年进军西班牙。但家乐福不久便从比利时和英国退了出来；投资西班牙使家乐福获得了真正的成功。时隔十八年后，在二十世纪九十年代，家乐福在欧洲进行了新一轮的扩张。如1991年进入葡萄牙和希腊、1993年进入意大利和土耳其、1997年进入中欧国家波兰。1.4.2家乐福在美洲市场的国际扩张继在欧洲市场取得成功的海外扩张经验后，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。1975年家乐福进入与西班牙具有相似文化的拉美国家巴西，在巴西的圣保罗开设了超市，现在在巴西的分店数已经发展到152家，成为巴西最大的零售企业，2001年的销售额达到了725亿瑞亚尔(约合308．5亿美元)。巴西作为家乐福进军南美洲的首站，取得了很大的成功，即使在与沃尔玛的同台竞争中也是占据上风。1982年家乐福又进入另一拉美国家阿根廷，同样取得成功。随后，在1988年家乐福也试图进入美国市场，但不久即以失败而告终。但总的看来，家乐福的美洲扩张之旅还是成功的。1.4.3家乐福在亚洲市场的国际扩张台湾是家乐福进军亚洲市场的第一站，1986年，家乐福开始进入台湾．1987年时，台湾的人均GNP已经达到5000美元，而根据当时的统计数字，当一个地方人均GNP达到2000美元时，在这个地方就可以成功地创办超市．在进入台湾时，他坚持了自己一贯的价格定位策略，也就是被家乐福的管理者所推崇的“良性循环圈”。1987年时，家乐福还与台湾本土的一家最大的食品生产兼零售商——统一集团联手合作，签署了一项协议共同投资一个项目(家乐福出资60％，统一出资40％)．家乐福与统一企业建立起双赢的合作伙伴关系，大大地提高了家乐福在台湾的知名度。到1995年时，第一家家乐福超市在北京开业了，这是家乐福进入中国市场——这个世界上最大的市场的开端，也是家乐福迈出的重要一步．当时，家乐福在中国的目标只是在1998年时，能够开办两家公司，而实际情况比这个预想要好得多．到2001年底的时候，家乐福已经在中国的14个城市开设了27家分店，并在上海和香港设有两个全球采购中心．计划在接下来的几年罩，家乐福每年都要在中国开办10家以上的超市，从而使每年在中国的投资达到1～115亿美元．同时，家乐福还计划将他在中国的购买力从3亿美元增加到15亿美元，使中国成为一个大型采购基地，到时候，中国制造的商品将从这里被运到全球31个国家和地区。这一期间，家乐福还先后进入了泰国、香港、印尼、韩国等国家，都获得了不同程度的成功．家乐福超市正确地辩识了亚洲市场，在东南亚地区的国际化扩张获得成功。1.5关于家乐福品牌老化家乐福一直坚持本土化可持续发展的策略服务中国消费者，多年来通过改善购物环境和增添服务内容，传达‘一站式购物’的理念。”家乐福本次活动相关负责人介绍，本次活动在优化消费者购物体验的同时，关注其快乐的传递和分享。263网络通信的950509具备多方通话功能，消费者可以将购物体验分享给家人和朋友。家乐福希望在不同地区，家乐福可以成为该地区的一个零售业领军品牌。比如在沈阳家乐福有8家店，在那里家乐福有领导地位;在上海家乐福有19家门店，同样居于领导地位。我希望以这样的方式在中国不同的地区进行发展。从这方面讲，家乐福在中国的发展是跑马拉松而不是百米冲刺。因为如果是百米冲刺，就很难预测公司的人才储备。一旦家乐福储备不够，或者培养的人才水平不够，就很难保证发展。各种各样的意见和点子会不断涌现，比如有人会提出如何在店里节能，有人会提出怎样减少结账排队等待时间，还有人提出怎样改善生鲜区产品的陈列、从而让它们显得更加鲜活等等。这些想法实际上都来自于家乐福的员工和门店。你可以看到，家乐福的发展节奏是持续、稳定的，因为这牵涉到一个很重要因素，就是人才储备。人才可以确保家乐福门店的质量，而对家乐福来讲，门店质量是非常重要的。我可以举个例子，如果一年开22家门店，家乐福需要培养1500名管理层，去确保家乐福22家门店的正常运营。家乐福现在将这个速度增加到每年25家门店，家乐福的人才储备也相应要跟上。罗国伟：我还是愿意用刚才的三个阶段来回答这个问题。1995年~2006年的家乐福第一阶段，家乐福是一个“先锋”，家乐福是第一个在中国发展大卖场业态的零售商;2006年~2010年第二阶段则充满了竞争，这时候很多外资企业、内资大卖场都发展起来，大量的门店和品牌在发展，我用两个词来形容它：“发展”和“竞争”;现在家乐福进入了第三个阶段，一方面家乐福继续保持着发展的持续性，另一方面家乐福开始把发展重心转移到“品质”和“创新”两点上来。所以家乐福正处于品牌成长期和品牌成熟期之间，未来发展空间潜力巨大。2提升品牌资产的策略2.1规模化和网络化零售企业自有品牌战略的成功，必须以大规模经营和广阔的销售网络为基础。这样企业才能以大订单吸引生产企业的合作，降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身广阔的销售网络加以推广，自有品牌商品的各种优势才能充分发挥。2.2注重企业信誉一种商品采用零售企业品牌方式还是制造商品牌方式，主要取决于二者知名度的高低。知名度高的企业品牌更有利于商品的销售。较好的商誉是零售企业实施自有品牌战略的前提和内在优势。一直以来，家乐福热衷社会营销，支持社会公益事业，充分体现了它的社会责任感，这为企业树立了良好的形象，赢得良好的商誉。2.3较强的产品设计开发能力零售企业自有品牌商品是以零售企业这一品牌名称为主体开发出来的，其开发、销售最终完全由零售企业本身来承担，这就对零售企业在产品开发设计能力上提出了更高的要求，必须能了解顾客的需求及其变化，设计出深受消费者喜欢的商品。在实施自有品牌策略的过程中，由熟悉市场的家乐福提出新产品的开发设计要求，这样的产品设计开发具有产品项目开发周期短、风险小、产品开发成本低等特征。2.4自有品牌的产品策略2.4.1市场定位自有品牌商品大部分定位于中高档，自有品牌商品的价格和制造商品牌商品的价格相差无几，甚至还要更高。与其定位相一致的是，家乐福自有品牌商品的包装精美，质量优异。另外，家乐福的自有品牌商品种类丰富，规格多样，通过不同设计和规格多样，使自有品牌与主流制造商品牌互为补充，避免了双方的直接竞争，有效地维护了与制造商良好的合作关系。2.4.2品牌定位从零售企业自有品牌战略的选择来看，主要有以下三种类型。一是单一自有品牌，也被称为硬品牌