情境领导力Chinese

©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803欢迎参加情境领导®IIKenBlanchard•PatriciaZigarmi•DreaZigarmi©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•Item#14363•V022803SanDiego760489-5005/800728-6000•London442085405404•Toronto905568-2678/800665-5023©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803让我们相互认识！©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803我对这次学习的期望？规则？©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803让我记忆深刻的一次领导（被领导）经历PWI-2©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803情境领导®II的目标1.打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话2.帮助他人发展工作能力和工作意愿3.指导他人如何为自己寻找方向和支持4.尊重差异I–2©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803领导行为自我分析LBAIII–3®©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803情境领导者的核心技能诊断•分辨四个发展阶段的特点和需求•确定员工需要指导还是支持1–4©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803情境领导者的核心技能灵活性•灵活使用14种指导型和支持型领导行为•因人而异地运用4种领导型态•在员工能力或意愿变化时适时调整领导型态•被视为既灵活又有效1–5©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803情境领导者的核心技能建立伙伴关系•自如使用情境领导II®的常用词汇•有能力建立伙伴关系•娴熟运用“一对一”对话技巧•就员工发展阶段达成共识•用“教练”方式来实施达标纲要1–6©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803领导的环境小组讨论1–6PW1-2©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803第一节：未来©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803tape录影带未来PW1-2©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803河流的启示（1-3）PW1-3•总是运动和变化的•明确的目标•有价值观（河堤）的约束•保持灵活性•因势利导•鼓励多样性•是一个系统，要意识到每个人之间的联系•要处理好行动和思考的时间•允许资源的合理流动©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803情境领导实践•谁？•什么？PW1-5©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803第二节：信念与基石©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803领导领导是一个影响过程。当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他们的个人目标和组织目标。2–1©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803成功的领导和有效的领导成功的•行为•绩效•结果有效的•态度•意愿•情感2–2©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803成功的领导2–3成功的不成功的+行为+绩效+结果-行为-绩效-结果©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803成功的领导和有效的领导2–4成功的+行为+绩效+结果不成功的-行为-绩效-结果有效的+态度+意愿+情感无效的-态度-意愿-情感成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果最佳的能干的有待提高的©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803作为领导，重要的不是你在场时发生了什么；2–5而是你不在场时发生了什么!©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803领导型态他人认定你所长期使用的行为模式。2-6©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803信念与基石•人们能够并且希望发展•领导是一种伙伴关系•人们渴望参与和沟通2–7©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803情境领导II不是你对员工做什么；而是你和员工一起做什么！2–8©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803情境领导的三项技能•诊断——评估他人的发展需求•灵活性——自如地运用多种领导型态的能力•建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识2–9©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803不同的人，不同的方法;同样的人，目标或任务不同，方式也应不同。2–10©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803情境变量•目标或工作变量•组织变量•领导变量•个人发展阶段2–11©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803情境领导®II的研究当领导者成为情境领导时，与他们共事的员工和同事…•认为他、她的领导办事能力强•认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思想与革新•认为他、她的领导关心他们的成长与发展•觉得企业中压抑感少•感到更有权能•士气高涨2–12©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803效果研究结果•更强有力的领导——更好地确定目标、观察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决问题并褒奖优秀的领导•提高的员工满意度•降低人员流失•提高顾客满意度•销售增长•利润增长2–13©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803第三节：诊断©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803诊断愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求，进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态3–1©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803每个人想象你在这一阶段时的学习经验，不用分享你的故事，只要列出在这一阶段的特征和描述语。小组讨论：©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803发展阶段•工作能力•工作意愿3–2©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803工作能力•指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关的知识和技能•可转移的知识和技能“通用”技能，与许多目标和任务相关并可以运用于多种情景3–3©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803工作意愿•积极性个人对目标和任务的兴趣和热情•信心个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或任务的自信程度3–4©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803四个发展阶段D1—工作能力弱，工作意愿高D2—工作能力弱至一般，工作意愿低D3—工作能力中等至强，工作意愿不定D4—工作能力强，工作意愿高3–5©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803小组讨论每个人想象你在这一阶段时的需求是什么？3–18©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803发展阶段13–6©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803•关于企业目标或任务的信息•“在这里办事”不成文、约定俗成的规定•按部就班地学习新技能的过程•实际操作培训：看演示、听讲解•他人如何完成目标或任务的具体事例•实践的机会•工作结果时常得到反馈•解决问题的方法3–8D1的需求©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803D1的需求•工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定•明确的目标和角色•“做得好的工作”是什么样子，其标准是什么•时间界限•优先顺序•知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看•行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体说明•范围和界限3–7©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803发展阶段23–9©2001TheKenBlanchardCompanies.Allrightsreserved.Donotduplicate•V022803D2的需求•明确的目标•远景•频繁的反馈•有进步时得到表扬•有机会讨论关切的事宜并交流感受•帮助分析成功与失败;保证允许人