《从专家到管理者》

《从专家到管理者》内容提炼钟晓春2011年5月理念篇方法篇----沟通方法----授权任务----会议管理----情境领导组织核心组织需要要具备的三力：创新力、执行力、凝聚力创新力执行力凝聚力培养信仰，关注利益建立流程与制度是降低企业管理成本的方法-----惠普之道：“只要公司创造好的环境，员工必定全力以赴”。管理者的使命创造高绩效的环境，专注于使自己团队成员的绩效、承诺和潜能的发挥最大化，从而为组织创造最佳业绩。“管理者”定义管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人利益干系人／股东、老板、客户、员工一个好的管理者所需具备的品质与能力：人品、业务能力、凝聚力、指导下属的能力。士气的激发与维持管理行政作业人事1、人事,行销,财务2、生产/作业,研发/科技3、策略,信息...促使部属服从并追随做人、做事的原则与方法倾听,表达,回馈冲突的处理与化解个人或团体协商谈判管理者应该管什么？教导沟通激励领导单位个体的良好“人品”是组织高绩效的基石人品信任人际绩效管理者的工作价值通过_他人_获得结果_直接下属_获得成功管理工作和_纪律__团队_成功定位为_管理者_正直与诚实管理者所需的技能工作设计做计划—项目、预算、人员人员甑选绩效分析、绩效评估获得资源酬劳和激励授权指导和反馈沟通和构建氛围为工作小组的利益而和上司、下属、同级建立关系领导力通道Self自我Others他人Managers经理Function职能部门Business业务部门Enterprise总公司正确地做事计划、预算过程企业组织和人员设备控制、解决问题实现预期计划“管理者”—把事干好做正确的事确定经营方向联合群众激励和鼓舞引起变革“领导者”—没事找事管理者在不同阶段的任务沟通管理影响有效沟通发现问题到推动问题解决明确目标自己做事到带领他人做事激励人心外方内方到外圆内方管理环节明确目标：“谋定而后动，知止而有得。”（谋划准确周到而后行动，知道在合适的时机收手，会有收获。）管理流程：虚实结合虚：描绘愿景使命团价值观实：制定计划引领行动持续改进理念篇方法篇----沟通方法----授权任务----会议管理----情境领导沟通方面的常见病传声筒只重视正式沟通说得多听得少布置任务给下属，往往缺少对方确认，导致结果无法满足成功沟通的标志：确保对方认知。判别自己和别人的行为风格1.观察此人的环境2.观察此人的外在行为3.综合得出判断◎老虎型：◎孔雀型：‧掌握资源的领域(Power)‧地位(Status)‧有挑战感(Challenge)‧朋友(Friends)‧金钱(Money)‧机会(Opportunity)◎考拉型：◎貓头鷹型：‧合作(Cooperation)‧安全(Security)‧很有耐心(Patience)‧赞赏(Praise)‧和谐(Harmony)‧结构(Structure)行为风格特质如何与各种性格的人相处清楚与不同性格的人交往中的游戏规则以往在沟通中犯过的错误，不会再犯!学会当忠实听众、学会观察首先看到积极面不要急于对人下结论学会赞赏专家角色－沟通３Ａ模型以对方认知为主AskingQuestions问问题Advocacy陈述意见Activelistening积极倾听金字塔陈述原理听众很容易了解用金字塔结构组织的思想——先从金字塔的最顶端开始，沿各个分支向下展开。首先表达的主要思想将使听众对这种表达产生某种疑问，其下层次的思想对此作出回答。不断的疑问/回答，就让听众了解了所有思想。这就是金字塔原理，先从中心思想/结论说起。纵向的金字塔主要思想支持思想1支持思想2支持思想3思想之间的联系可以是纵向的——即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次思想的总结横向的金字塔主要思想支持思想1支持思想2支持思想3思想之间的联系可以是横向的——即多个思想之间因共同组成同一个逻辑推理，而被并列组织在一起结构顺序——MECE各部分之间相互独立（Mutuallyexclusive）所有部分完全穷尽（Collectivelyexhaustive）轮胎部硬件部体育设备部A轮胎橡胶公司生产生产营销研发营销研发营销生产研发漏斗式提问方法提出概括性和开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。提出具体和开放式的问题提出封闭式问题集中在关键点以获得具体信息。确认您的理解的准确性。（如果不能，重新开始该流程。）1.通过开放式问题创造一个良好谈话氛围2.通过问问题进行深入探讨倾听类型不用心地听—充耳不闻有选择倾听—假装听--虚应其声全身心地听--全神贯注设身处地听（同理心倾听）--感同身受成功地聆听技巧目光接触微笑专注，做笔记倾听不打断重复、澄清理念篇方法篇----沟通方法----授权任务----会议管理----情境领导建立信任的沟通技巧：赞赏赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工沟通步骤与技巧Open：说明目的与背景KP1：Esteem，维护自尊，加强自信Clarify：提出目标与要求KP2：Empathy，仔细聆听，善意回应Develop：明确步骤与方法KP3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与Agree：确定行动计划(时限/资源)KP4：Share,分享观点，传情达理Close：表达信任与支持KP5：Support，给予支持，鼓励承担理念篇方法篇----沟通方法----授权任务----会议管理----情境领导会议类型及目的信息传达/共享会议•上传下达•分享信息•明确共识•激励士气工作/业务总结会议•周会、月会、季度会、年会等回顾业务成果•找出存在的问题•提出解决方案•预测业务方案商务洽谈会议•了解对方需求•提出解决方案•达成双赢的结果•建立互信互利的关系决策/解决问题会议•集思广益•讨论方案•协调矛盾，解决问题•达成协议或决策部门间的项目会议介绍会议背景明确会议目标会前充分准备摒弃部门之见耐心倾听尊重他人的意见站在对方立场考虑问题平衡共同利益承担责任落实任务与客户的会议–知彼对方的目的是什么?分析对方的需要了解他的需要了解他的困难了解他的问题确定会议的要达成的目标?我想要了解什么?我想要告知什么?我想要讨论什么?分析对方参与人员背景，态度与客户的会议–知己我希望对方采取什么行动?在什么时间,什么地方,用什么方式?我想要表达什么,谁说？怎么说?选择己方参会人员/人员之间如何配合确定发言顺序和内容对方会问什么问题?我应该怎么回答？对方对于我的回答,会怎么反应?确定会议成果主持人的守则与责任运用技巧使用工具•营造和谐气氛•尊重别人，避免出现会中意见一边倒的情况•保持中立态度•引导参会人员发言•控制时间进度•帮助参会者理清想法•按照议程进行•运用可视化工具•减少与议题无关的争辩和讨论，使用PARKINGLOT•总结讨论的内容,确定会后行动计划参会者的守则与责任态度行为•会前充分准备•尽可能多地获取信息•保持开放的心态，摒除部门之见•耐心聆听，尊重他人的意见•以解决问题为己任•勇于发言，言之有物•会中全情投入，贡献自己的创意与意见•不进行人身攻击•避免出现不当的肢体语言•会后结束时参与总结理念篇方法篇----沟通方法----授权任务----会议管理----情境领导指导高意愿低能力授权高能力高意愿激励高能力低意愿指令低能力低意愿低高意愿高能力领导方式应用051015202530354045505045403530252015105低领导行为类型指导•确定角色和沟通方式•计划．时间安排和分配职责•明晰预期，目标和工作方法•激励并传授专业知识•指导下属活动并使之结构化•对安排进行监督和跟踪指令•给予清晰和广泛指令•明晰期望和程序•严格监控绩效激励•信任和尊重•体贴和理解•关心下属需要•关心他人困难•友善，沟通和鼓励•帮助下属提高能力和进行职业发展授权•确定清楚目标，并达成一致•在被要求时提供支持•间接跟踪绩效辅导谈话的关键原则要注意员工感受维护自尊设身处地积极倾听意见并作出反应与员工分享并鼓励参与获得承诺员工的想法、感受及建议辅导谈话的步骤与原则What获得承诺GROW积极倾听Reality鼓励参与OptionsGoal维护自尊案例：周辅导谈话的流程--GROWGOAL：设定本次辅导谈话的目标开场：说明目的和重要性REALITY：事实检查以探究目前情况说明：详细阐明OPTIONS：可行的策略与行动讨论与达成共识：探讨各种可行方案及障碍，对需要采取的明确行动达成共识，决定需要的资源WHAT：将要做什么？何时？何人？结束：总结讨论成果，表达信心，设定跟踪日期GROW