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连锁经营的主要管理系统一、连锁经营的开发系统二、连锁经营的供货系统三、连锁经营的营运系统四、连锁经营的培训系统五、连锁经营的财务系统本章内容一、连锁经营的开发系统（一）开发部门的主要工作职责新开店或加盟店的商圈资料收集；选址标准的确定新开店的投资效益评估，加盟店未来销售能力评估新开店平面配置图规划新开店投资预算或确定租金新开店工程设计、审核及工程招标新开店工程的监督及验收新开店开店流程及进度控制新开店经营设备采购、导入各门店设备维修与保养等（二）开发部门具体应考虑的问题1.独立式或附属式如专业的连锁超市公司一般都选择以超市为主体的卖场来开店，即独立式开店。但也有一些连锁超市公司会租用百货大楼的某一楼层或地下室的部分场地来开超市。2.求生存、求发展或求效益求生存即以店养店的方式，连锁企业在有盈余时再开新店；求发展即抢占网点的方式，连锁企业加快开店的速度以获取较高的市场占有率；求效益即只开赚钱的店，连锁企业开店前慎重评估，开店后若发现很难转亏为盈，则立即关店。3.承租、购买或商业经营加不动产承租即以合约方式租门店经营，租期一般以10年为宜；购买即把门店房产权一次性买断，可掌握门店用途的主控权，但资金一次性投入大、投资风险高；商业经营加不动产有利于资产置换，并能获得门店附近房产升值带来的利益。4.商圈性质的选择商圈性质不同会影响连锁企业的经营方式，可供选择的商圈有：市级商业区、区级商业区、交通枢纽点、居民区、郊区购物中心、宾馆区、商务楼区、市中心高层住宅楼底层等都可以作为连锁企业的备选店址。5.楼面的选择连锁超市与便利商店一般都选择底楼店铺，单层楼面经营，但也有些连锁门店开在地下室，或多层楼面经营。6.店外设施的选择根据业态的不同，选择相应的店外设施。如连锁超市附近最好能有停车场或停车位的设施。7.销售方式的选择目前的连锁超级市场、便利店一般都采取全自助式的销售方式，或采取自助式方式为主，与面对面柜台售货相结合的方式，柜台售货主要适用于销售贵重商品、拆零小商品以及熟食和生鲜食品等。（三）确定开店战略在开始创业初期,开发部应制定一个详细的开店战略,事先确定在何处开多少店，有选择有计划地开展连锁经营业务。已趋于成熟的连锁企业总部,宜采用区域型地毯式轰炸的集中开店战略，即在某个地区内以密集开店的方式，形成压倒性的优势，以达到规模效益的目的。降低每一家连锁店的广告费用提高形象上的相乘效果提高加盟店的服务质量提高商品的配送效益（三）开发部门的人员配置采取快速开店策略的连锁组织(1-2月开一家店)可配置4-5名开发人员；一般开店速度的连锁组织(3-4个月开一家店)可配置2-3人。电工人员则可按每6-7家门店配置1人，主要巡回各门店做简单的设备维修与维护工作。二、连锁经营的供货系统（一）供货系统的主要工作职责1.采购方式的制定2.商品组合策略的拟订3.商品货源的把握与开发4.新商品的开发与滞销商品的淘汰5.供应商的档案化管理6.商品采购谈判与采购价格的谈判与制定，商品销售价格的制定7.实施不同区域不同产品大类的商品组合策略8.门店商品配置、陈列的规划与指导9.促销策略的制定，促销活动的计划与执行10.商品储存、商品配送制度的制定及作业流程与控制11.竞争店的商品结构及竞争力的调查与分析12.商品销售分析、利润分析及改进措施。（二）供货系统的工作重点1.商品的开发开发有特色的商品；开发高附加价值且又能符合消费者购买能力的商品；开发自有品牌商品；开发适合小家庭消费量的包装食品；确定全国性品牌与区域性品牌的比重；商品结构的确定与调整；进口商品的类别及地区的选择；重视商品的鲜度及安全。2.商品管理从广义来说，商品管理包括从商品采购到商品销售的全过程。从狭义来说，商品管理主要包括商品开发与采购，具体应注意以下三个问题：制订选择商品的原则明确选择供应商的条件制订商品开发及采购作业规范3.商品购销政策连锁经营的基本购销政策就是购销分离，即总部供货部门负责商品采购，门店负责商品销售。总部必须与供货商建立稳定的互助合作关系。总部采购人员对商品销售负有最直接的责任。充分发挥零售商对供应商的引导作用。总部供货部门督促和鼓励店长及下属人员采取灵活应变的促销手段，促进商品的销售，并与门店及时沟通促销经验。（三）供货系统的人员配置通常水产、畜产、农产、日配品、食品、糖果饼干、日用百货、烟酒等，每个部门可相应配置采购人员1名、助理采购人员1名。并根据连锁企业实际采购工作量做适当地调整。在日本超级市场生鲜部门的一个采购员通常要负责30-50个品目的商品，杂货部门的一个采购员则要负责200-300个品目的商品。三、连锁经营的营运系统连锁体系中一般均设有营运部，总部营运部主要是根据连锁总部所制定的规范标准，对连锁门店的日常经营作业进行计划、督导和评价，以保证门店作业的标准化，确保连锁企业的高品质水准。（一）营运部经理的主要工作职责1.制定门店年度销售计划，拟订门店年度营业目标。2.给督导员下达工作指标，并对其进行督促，协调他们的工作。3.定期招开督导员开会，传达上级指令，交流对各门店营业状况的督导结果和改进办法。4.定期以书面形式向连锁企业最高管理层汇报营运部工作情况，汇报各连锁门店作业中出现的主要问题、产生这些问题的原因以及提出相应的改进办法。5.客观评估各门店的各项考核指标。6.定期修订营运手册，保证门店营运质量。（二）建立督导员制度1.加强监督和指导各门店各级岗位的工作规范、操作规范，各项制度的实施作业情况。2.定期召开各门店店长工作会议，传达总部下达的各项指令，并监督门店的执行作业情况。3.监督指导各门店盘点的方法及如实上报(不得隐瞒)正确率或差错率的作业情况。4.监督指导各门店人事考核，奖惩分配，员工提升，降级和调动的建议的作业情况。5.监督并指导门店店长在岗位调动时的人、财、物三清移交手续的作业情况。6.及时发现各门店的问题和困难，为总部提供具体的解决办法。7.监督指导门店听取顾客意见，了解顾客意向，及时处理顾客投诉与意见。（三）营运部门的工作重点营运部门的工作重点就是有效收集、整理、分析门店营运信息，及时反馈门店的合理化建议，正确处理各项问题。（四）营运部门的人员配置营运部由营运部经理和督导组成，督导可按区域划分，原则上每一区域内一个督导管理6-10个门店，每周每一个督导员对所管辖区域的每一个门店至少督导两次。同时，随着连锁企业门店数量的增加，可按此原则相应增加督导人数。督导人员必须具备的条件：1.有基层工作的经验2.有丰富的专业知识3.有良好的沟通技巧4.有强烈的责任感四、连锁经营的培训系统加强人才培训，提高人员素质是促进连锁店成长的最佳途径，因而建立完善的连锁经营培训系统，是经营连锁店的首要任务，对连锁经营企业来说具有极其重要的战略意义。（一）培训部门主要工作职责1.明确人员培训的目标总体培训的目标就是“培训为连锁店的发展服务，培训与连锁店的经营管理结合”。具体目标：发挥个人的潜力；为本连锁企业的各个岗位提供合适的人才；促进连锁企业内部各类人员之间相互关系的协调；提高全体员工的自我发展意识；为连锁企业经营的发展提供人才储备。2.明确人员培训的内容思想道德教育掌握工作技能管理知识和观念的培训实习3.明确人员培训的方式（1）按培训所处的时间来划分职前培训，即员工任职前的训练；在职培训，即对在职员工的训练。（2）按培训时间的长短来划分，全日制培训，即受训人员以全天的时间参加训练；间日制培训，即非连续地进行数天的培训；兼时制培训，即每天仅接受数小时的培训，其余时间返回工作岗位继续工作。（3）按培训所处的地点来划分企业内培训企业外培训工作岗位上的培训派外培训（4）按培训的手段来划分言教法身教法境教法项目指导各案研究、角色模拟、专案小组等（二）培训部门的人员配置培训部门可配置2-3人，作为培训人员的专职管理员。其他人员的配置应视各个连锁企业的规模、连锁经营的经验以及企业内部的职工素质等的不同而有所差异。五、连锁经营的财务系统（一）财务部门的主要工作职责1.资金运用计划制定，资金管理与资金调度；2.各种财务报表、会计报表的编制与分析报告；3.各项费用、进货凭证的审核；4.订货进货财务处理；5.供应商货款的对帐与支付；6.每日营业额的统计；7.发票管理；8.税金申报、交纳；9.内部审计；10.年度决算报表；11.会计电脑系统作业与管理等。（二）财务控制的要点投资资金流动资金货币资金1.投资资金的风险控制总成本，成本太高将影响盈利和增大经营压力。考虑投资资金筹措方式的选择风险。职工集资款用于投资资金，成本最高，风险最大。银行资金的借贷必须考虑有足够的偿还能力。连锁企业的改制是吸引投资资金的好方法，但要选择经营状况良好的企业。流通企业的负流动资金（供应商资金）转入投资资金，必须控制在保证对供应商切实付款的前提下，否则会导致企业的经营危机。2.流动资金的管理与控制（1）商品采购计划资金的控制。第一，商品采购计划的制定与批准必须反映财务部门的资金管理要求、资金保证的要求和资金效益的要求。第二，商品采购计划只有在财务部门作出相配合的资产供应计划时，才能付诸执行。第三，财务管理部门对商品采购资金的控制和保证的重点是主力商品、季节性商品和促销商品，并对这些商品在商品采购计划中制定出财务控制指标，即销售量、毛利率和周转率等。（2）商品存货的管理是对流动资金进行控制的重点。第一，合理控制进货与存货的比例。第二，合理确定门店的订货量。第三，强化统一配送，控制社会协力配送。（3）负流动资金的合理运用负流动资金是连锁企业对供货商商品资金变现后，在一定期限内的合理运用。从某种意义上说，连锁企业的门店是一架商品变现的机器，而总部对这些变现资金的运用是企业利益的根本所在，也是连锁企业在规模发展上的资金保证。3.货币资金的管理与控制（1）门店收银环节的控制。（2）控制门店销售款项的回笼。指定销售款项解缴的银行；明确销售款项解缴银行的时间；制定销售款项划缴总部的金额、时间和方式以及制定严格的违反销售款项解缴银行和划缴总部制度的惩罚措施。4.付款的管理与控制建立向供货商付款的标准制度付款的审核（三）财务部门的人员配置财务部门的人员配置并无定论。由于各个卖点的传票通常集中在财务部处理，因此可以配置1-2个财务人员，1-2个会计人员，而资料处理人员（EDP）可按每5-7家配置一名。