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宇通客车采购转型咨询项目培训2：品类开支分析及供应市场分析郑州,2011年9月26日A.T.KearneyInc2011年版权所有©此文件由科尔尼管理顾问公司准备，供客戶及科尔尼共组团队使用，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用2A.T.Kearney71/对采购品类进行定义并进行品类的开支分析和供应市场分析是战略采购的第一步，为后续工作奠定基础战略采购流程部分活动内容•确定用户要求•确定品类定义•了解行业和供应市场•确定合格供应商•确定供应商的增值能力•确定供应商“短名单”•评估议价实力•评估备选战略•选择适宜方法和技巧•考虑选择竞争性方法还是关系方法•核实并调整采购战略•制定实施计划•规划谈判战略•同供应商进行谈判•评估供应商建议书•规划并实施向新供应商过渡的方案•根据数据库，实施新的定价方法•改进联合流程•监控市场状况•评估新技术和最佳实践的影响•确定重新审核品类的机会定义采购品类•是战略采购的基础，为制定采购策略和供应商管理策略提供支持•通过客观数据分析了解采购需求，并依据采购管理的需求对需要采购的产品和服务进行划分•采购的品类划分以供应市场为标准，将同类供应商可以提供的产品和服务划为品类进行科学化、专业化的管理•在采购流程初期就开展分析，从而确保扎实了解供应商基础•通过有序方式开展分析，从而确保在整个采购流程中能够对供应市场加以必要层次的洞察及了解2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪3A.T.Kearney71/为什么要进行品类管理分类的目的是为了进行科学化、专业化的管理分类的标准由管理的需求所决定，需求不同则标准不同，对同样事物的分类结果就不同•例如：将一群人进行分类–按性别管理需求可分为男人和女人–按健康管理需求可分为病人和健康人–按国籍管理需求可分为本国人和外国人–……从采购管理的需求出发，把所有需要采购的产品和服务进行分类，就是采购的品类管理4A.T.Kearney71/品类管理相关定义采购品类：能够采用同样的采购方法，向同一组供应商采购的物料或者服务采购品类管理：对所有采购支出进行划分以便制定相应采购策略和供应商管理策略•分类清楚，采购人员专业化分工，针对供应市场特性实行有差别的管理•发挥相似物料间的采购协同优势，至少不应影响相似材料的协同性•主动影响采购需求，提高采购效率•对同类供应商进行基于竞争和对标的策略性管理5A.T.Kearney71/品类管理的分析基础分为定义采购品类，分析采购品类特性以及了解采购品类市场三大步骤对采购品类的完整了解对采购品类市场的了解•供应市场是否能满足我们的需求采购品类的基本特性•我们现在具体买的是什么，是怎么买的?定义采购品类•应当如何对所有采购的物料进行分类2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪品类管理分析的三大步骤6A.T.Kearney71/内容目录定义采购品类的步骤品类开支分析供应市场分析课后练习7A.T.Kearney71/建立采购品类的要素概念我们第一步需确认采购品类的定义•有效构建采购计划•促成最有效采购方法的建立•采用同样采购方法、向同一组供应商采购的物料种类集合•类似的供应商•类似的生产流程•类似的用途•类似的物料内容/复杂度•类似的规格•类似的技术•在哪一层次定义采购品类?主要问题对采购品类市场的了解•供应市场是否能满足我们的需求采购品类的基本特性•我们现在具体买的是什么，是怎么买的?定义采购品类•应当如何对所有采购的物料进行分类8A.T.Kearney71/“支出魔方”从哪家购买?谁采购/使用这些物料?买了什么?业务/地点123全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步品类划分第一步：对外部支出从三个维度进行了解和分类，进行支出分析9A.T.Kearney71/很多公司因从使用者角度出发，过度分散品类，从而限制了利用规模优势的可能性潜在缺陷•仅从业务单元（制造公司）的角度出发―不能进行跨制造公司的数量整合•从过度分散的品类角度出发―对本来有共同供应市场的多个品类或物料进行单独、分开的采购•采用过度集中的观念（仅用将支出量作为指标）―试图将不相关的品类集中起来以达到数量优势•用过去的实践指导未来工作――我们无法整合,因为我们刚刚采购其中一部分的物料品类”直接生产物料金属材料板材锌版敷铝锌板S2.0*2500*1250正确的做法是让供应商市场决定－有些品类会很大，另一些会很小示例—在哪个层级上有共同供应市场?采购品类子品类物料子物料规格•采购组织结构不需要完全依照支出品类建立•一些品类需要多个品类经理，另一些品类可能不需要集合/系列10A.T.Kearney71/划分采购品类的具体方法及检验方式将一个品类组细分的方法供应商特点•相似的供应商来源–地点–能力–运营类型（制造商还是代理商)(单一产品vs.全方位服务)•提供此产品或服务的竞争力产品特点•相似生产流程–按照物料所经过的生产流程细分品类•按照生产复杂度细分•相似的材料内容和复杂度•相似的规格按照绩效标准、产品规格细分（如某种需要满足的标准）•相似的技术•大小尺寸、形状、用途内部使用•相似的用途–按照品类对流程的不同影响程度细分品类–按照最终使用者细分品类客户特点•相似的最终用途（例如轴，白车身，汽车组件）•相似的销售途径（例如现货、合约、转售、平台)检查您的分类1.您的分类是否互斥/穷尽？互斥:•这些品类是否彼此不同?•确保同一物料不属于一个以上的品类穷尽:如果我们把所有的品类叠加起来，可以覆盖全部的物料。必须考虑到品类组合中所有的物料2.这些品类是不是很可能采用相同的采购方式、从同一组供应商采购?11A.T.Kearney71/内容目录定义采购品类的步骤品类开支分析供应市场分析课后练习12A.T.Kearney71/下一步，我们应描述采购品类的基本特性，并进行数据收集和分析的工作•收集基本信息•了解使用的总体成本•节省成本机会的假设对采购品类市场的了解•供应市场是否能满足我们的需求采购品类的基本特性•我们现在具体买的是什么，是怎么买的?定义采购品类•应当如何对所有采购的物料进行分类?13A.T.Kearney71/•依地点•依制造公司•依供应商/渠道•价格季节性的变化•价格的历史资料•依地点•依制造公司•使用的季节性•历史数据•采购趋势•使用预测必须收集基本但详细的信息，以了解采购品类特性•采购到付款•流程引发点•制定规格流程•供应商评估•谈判•购买决策•绩效监督–品质–不良率–技术支援–所提供的其他服务采购品类基本特性•自身的制约因素–要求从其他子公司采购–首选供应商群体•政府/法规–政府核准的供应商–国际贸易税/关税•客户需求–客户供应商名单（指定）–本地内容含量的限制•功能规格•设计与品质要求•类别的零部件和组件•量身订做的程度•标准化的程度•产品规格的所有权产品规格价格数量现有的采购流程制约因素14A.T.Kearney71/采购品类的信息可通过不同的来源收集生产基地市场营销/销售技术部门采购部门会计部门•最终产品的季节性•销售部门对采购部门的需求(本地供应商、内容供应商…)•目标销售市场•采购的历史•供应商的单位价格(发票档案)•各供应商的采购量(应付帐款档案)•采购的季节性(应付帐款档案)•现有与过去供应商的信息•单价•价格与定价基础•供应商特性–生产能力–品质–地点•付款方式•供应商限制•产品规格•潜在供应商•产品规格•潜在供应商(名称、能力、品质)•现有供应商(能力、品质、认证)•可能的替代产品•进货品质历史•每一制造公司的采购数量•使用情况的季节性•对供应商的反馈•过去采购量的历史•价格•服务绩效•技术规格供应商/其它15A.T.Kearney71/为了准确的计算基础价，必须考虑价格和支出中的各种因素成本/价格问题•目前的价格历史和趋势是什么？•现有的价格在哪种数量和时间范围内适用？•定价的基础是什么(如，产品整体单价？成本分解价格？)•价格/成本驱动因素是什么？•价格是绝对还是相对价格？如果是相对价格，价格公式是什么？(例：汽油价格为原油价格所定，电线的价格由铜的价格决定）•价格或公式有地域区别吗？什么区别？为什么有区别？•哪些运输费用是包含在价格中的？•价格中是否有任何其他的隐含的假设–特定的交货数量–可回收包装或其他特定的包装–保修条件–其他•最终价格是否受金融工具（如价格指数）或货币波动的影响16A.T.Kearney71/采购支出立方的搭建可以帮助我们了解当前采购职能相关的主要信息来源:A.T.Kearney采购支出立方的信息2供应商采购的时间采购需求方31采购的数量4需求方品类采购订单数据•使采购体系各部分的支出透明化•使主要供应商透明化•使各品类的整体采购支出透明化•通过数据整理和分类增强数据质量•对采购策略的制定和执行提供支持•使采购操作中不规范活不清晰的地方透明化建立采购支出立方的目的17A.T.Kearney71/原材料零部件包装材料耗材其他采购品类•纤维材料•金属材料•塑料材料•化工材料•木料•布料•其他材料•五金零部件•塑料零部件•橡胶零部件•纤维零部件•木质零部件•其他零部件•瓦楞纸箱•标签•塑料膜•塑料瓶•金属罐/瓶•其他包装材料•油漆•胶水•垫纸•丝印材料•辅料•备件•办公用品•其他耗材•喷漆•表面处理•缝合•电镀•其他加工采购品类树在进行具体的数据分析之前，需要明确采购品类的划分子品类加工•工程建筑•设备•物流•其他服务示例来源:A.T.Kearney18A.T.Kearney71/首先，我们要对采购开支有一个总体的认识：总支出某公司分品类采购开支(百万美金)29.27.739.8总计100.060.2其他1.51.30.1加工5.55.50.0包装材料6.46.30.1耗材13.811.22.6零部件29.621.9原材料43.314.143.3%29.6%13.8%6.4%5.5%1.5%分公司开支总部开支占总支出的百分比示例在此案例中，企业年度采购总额为1亿美金，其中原材料和零部件为主要品类来源:A.T.Kearney19A.T.Kearney71/首先，我们要对采购开支有一个总体的认识：总支出（继续）应当清晰标注货币单位如果用图表形式表达，需要清晰标注图例各品类应按照一定顺序进行排列，不可随机排列，最后应有总计•了解公司总体开支•了解公司开支在各品类的分布•了解采购开支的重要品类•了解总部与分公司开支比例•了解各品类总部与分公司开支比例本分析中的有用信息示例来源:A.T.Kearney20A.T.Kearney71/3,6692,3368,412201721903405,00010,00015,00020,00025,00030,00035,000耗材5,09516,119包装材料9,0463,74411,8423,020874726,12132110其他3,086加工43,826总计7242零部件31,4910原材料1,627790分工厂2分工厂3分工厂4分工厂5总部研究院1分工厂1研究院2首先，我们要对采购开支有一个总体的认识：总需求某公司分品类采购品规数(个)示例来源:A.T.Kearney21A.T.Kearney71/首先，我们要对采购开支有一个总体的认识：总需求（继续）应当清晰标单位品类顺序与之前的分析一致如果有较多分类信息，对主要分类应当用颜色进行区分，其他分类可用颜色或者条纹进行区分•了解公司总体需求•了解各品类需求分布•了解各组织需求分布•了解各品类需求的复杂程度•了解各组织在各品类的需求复杂程度本分析中的有用信息示例来源:A.T.Kearney22A.T.Kearney71/0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%0%2%4%6%8%10%13%15%17%19%21%23%25%27%29%31%33%36%38%40%