1--绩效管理

2017年3月26日绩效管理概述第一节、绩效与绩效管理第二节、绩效管理流程绩效管理1、绩效的含义※绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。※组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。※当组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人身上的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。2、绩效的特点※绩效的多因性：受制于主、客观的多种因素※绩效的多维性：需要从多个维度或方面去分析与评估绩效※绩效的动态性：员工的绩效会随着时间的推移而变化第一节、绩效与绩效管理1、绩效的含义※绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。※组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。※当组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人身上的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。第一节、绩效与绩效管理2、绩效的特点1、绩效的多因性：※受制于主、客观的多种因素；※绩效表现既受到环境因素的影响，又受到工作特征的影响。2、绩效的多维性：需要从多个维度或方面去分析与评估绩效，根据不同的评估目的，可以选择不同纬度和不同评估指标，不同的维度所占的权重也可以不同。3、绩效的动态性：员工的绩效会随着时间的推移而变化※最初绩效不好，通过激励、培训以及岗位轮换，提高绩效；※绩效好，因为一些干扰因素：上下级关系、工作环境的改变，降低绩效。第一节、绩效与绩效管理3、传统绩效管理考核与现代绩效管理的区别第一节、绩效与绩效管理现代绩效管理以人为本整体的运营完成的体系与整个人力资源体系挂钩传统绩效管理对员工的监督与鞭策只注重单纯的财务目标体系中的一个步骤仅注重与薪酬的挂钩1、绩效管理的含义※绩效管理是依据企业战略，通过目标分解、绩效评估并将评估结果用于企业日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。※绩效管理是一个过程：过程管理，目标管理。※绩效管理注重持续的沟通：以人为本思想为指导组织与员工之间的双赢策略。※绩效管理的最终目的在于绩效改进：通过绩效的持续改进实现组织战略目标和培育组织核心竞争力。第一节、绩效与绩效管理2、绩效管理的特点激励性目标性沟通性可接受性参与性人本性3、绩效管理的作用第一节、绩效与绩效管理3、绩效管理的作用从公司的角度看：※为企业诊断运营状况和进行决策收集信息。※了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本情况。※为公司的人员选拔、晋升、调动、任免工作提供决策依据。※为干部备选队伍建设提供依据。※为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩提供参考依据。第一节、绩效与绩效管理3、绩效管理的作用从员工发展的角度看：※加强员工的自我管理。※发掘员工的潜能。※实现员工与上级更好的沟通。※提高员工的工作绩效。第一节、绩效与绩效管理绩效管理是一个循环的动态的系统第二节、绩效管理流程绩效计划绩效实施绩效评估（考核）绩效反馈绩效改进/绩效结果运用1、绩效计划2、绩效实施※制定绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。※绩效管理不仅要注重任务/目标完成情况，还要关注绩效形成的过程。※绩效形成工程中，管理者要对被评估者进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。第二节、绩效管理流程3、绩效评估※绩效评估可以根据具体情况和实际需要进行月度评估、季度评估、半年度评估和年度评估。※绩效评估是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。4、绩效反馈※通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。第二节、绩效管理流程5、绩效结果应用制订绩效改进计划组织培训薪酬奖金的分配职务调整第二节、绩效管理流程5、绩效结果应用员工职业发展开发人力资源规划※为组织提供总体人力资源质量优劣的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。正确处理内部员工关系※为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要的人力资源环节提供公平可观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响。第二节、绩效管理流程第一节、绩效信息的收集第二节、绩效信息的整理绩效信息的管理一、收集绩效信息的目的1、提供绩效评估的事实依据对员工的绩效进行评估，作为晋升、加薪等人事决策的依据。2、提供绩效改善的事实依据※绩效管理的目的是改进和提高员工的绩效并解决问题。※存在什么问题，是什么原因引起的这个问题。第一节、绩效信息的收集收集绩效信息的目的3、发现绩效问题和优秀绩效的原因对绩效信息的记录和收集还可以使我们积累一定的突出绩效表现的关键事件。4、在争议仲裁中的利益保护一旦员工对绩效评估或是人事决策有争议，就可以利用记录在案的事实依据作为仲裁的信息来源。第一节、绩效信息的收集1、绩效信息的内容※工作目标完成的情况※来自外部客户的表扬或者批评※证明绩效突出或者低下的具体证据※对找出绩效问题的原因和解决问题有帮助的数据※对关键事件的具体描述※与员工就绩效问题进行谈话的记录第一节、绩效信息的收集2、绩效信息的来源※生产作业记录如※定期检查记录※关键事件记录※主管备忘录第一节、绩效信息的收集3、绩效信息的收集时的注意事项※我们需要收集哪些数据，有哪些是可以直接从相关记录中得到，有哪些需要采取其他手段（如抽样调查）获得，比如员工满意度；※在什么时候收集，什么时候统计；※谁是这些数据的接收者，谁是这些数据的统计者；※在制订了跟踪计划之后。是否还需要对这个计划做一些审视工作；※这个计划是否对每一个绩效指标都进行了跟踪。第一节、绩效信息的收集收集绩效信息的方法1、观察法观察的设计确定观察内容、选择观察策略（参与、取样、行为核查表）、制定观察记录表、训练观察人员。观察法的注意事项※观察的问题应有清晰的了解，观察目的要明确；※尽量使被观察者自然放松，不要使他们意识到自己成为观察者的研究对象；※善于记录与观察目的相关的事实，以便时候进行整理分析；※除了被观察者一般言行之外，还要分析其他相关的材料，如工作日志。第一节、绩效信息的收集收集绩效信息的方法2、访谈法访谈法的分类：※结构访谈、非结构访谈※直接访谈、间接访谈访谈法的设计访谈目的要明确，考虑访谈问题的具体形式，拟定出具体的访谈问题，考虑被访谈者以何种方式对每一个问题做出反应、检验提问措辞是否恰当，顺序是否合理，整个访谈问卷是否符合研究目的。第一节、绩效信息的收集收集绩效信息的方法3、问卷法问卷的设计：问卷结构的确定、选择问题的表述、回答方式与量表类型等一系列问题。问卷的回收率、有效率。注意事项：问卷中的问题数量不宜过多，围绕问题，问卷的内容和表述应是被调查者所熟悉，可以理解的；问卷的形式应以封闭性的问题为主，开放性的问题为辅。第一节、绩效信息的收集收集绩效信息的方法4、工作记录法5、他人反馈法第一节、绩效信息的收集收集绩效信息的注意事项1、让员工参与信息收集的过程2、要有目的地收集信息绩效信息的管理收集绩效信息的注意事项3、要收集事实而不是判断4、采用科学、先进的方法收集信息绩效信息的管理一、定性资料的整理第二节绩效信息的整理二、定量资料的整理第二节绩效信息的整理三、绩效信息的档案管理1、绩效文档及其应用第二节绩效信息的整理三、绩效信息的档案管理2、绩效信息的归档整理第二节绩效信息的整理三、绩效信息的档案管理3、绩效文档的存放第二节绩效信息的整理一、绩效评估及其内容1、业绩评估2、能力评估3、态度评估4、潜力评估第三节绩效评估二、绩效评估的原则1、牵引性原则：引导员工朝什么方向努力，解决做正确的事的问题。2、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，是绩效管理有透明度。3、客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评估都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。第三节绩效评估二、绩效评估的原则4、开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。5、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当来开距离，不搞平均主义。6、常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容7、发展性原则绩效管理通过约束和促进个人及团队的发展第三节绩效评估三、绩效评估的要素1、评估目标通过评估目标的选择、预测和导向作用，实现组织战略目标。2、评估对象※组织绩效：对于企业自身的绩效评估核对高层管理者的绩效评估员工绩效※对人：薪酬奖惩、职位升降等人力资源管理的决策问题。※对企业：企业扩张、兼并重组、业务收缩等经营决策问题。第三节绩效评估三、绩效评估的要素3、评估主体直接参加评估活动的人4、评估指标对绩效对象的哪些方面进行评估第三节绩效评估三、绩效评估的要素5、评估标准用于对象绩效优劣的标准6、评估方法在评估指标、评估标准等要素的基础上行程的具体实施评估过程的程序和方法第三节绩效评估四、绩效管理与绩效评估的关系第三节绩效评估绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息的沟通与绩效提升侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定时期具有前瞻性和过程性，注重实现的承诺和持续的沟通具有阶段性和总结性，注重时候的评估绩效管理是一个更加完整、科学的概念，而绩效评估则是构成绩效管理流程的环节之一。四、绩效管理与绩效评估的关系第三节绩效评估绩效管理是一个更加完整、科学的概念，而绩效评估则是构成绩效管理流程的环节之一。一、绩效评估的方法1、相对评估法简单排序法、间隔排列法、配对比较法、人物比较法、强制分布法；2、绝对评估法特征评核表、目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、行为锚定法；3、描述法全视角评估法（360度评估法）、关键事件法第四节绩效评估的方法一、绩效评估的方法1、简单排序法2、间隔排序法3、配对比较法4、人物比较法5、强制分布法第四节绩效评估的方法二、绩效评估表编制1、标题。体现绩效评估的主要内容，如销售人员绩效考核表2、正文。一般为表格形式，便于阅读和使用。表头：被评估人姓名、职位及部门；评估人姓名、职位及部门绩效指标体系：指标维度、权重、绩效目标值、得分表尾：考核说明，被评估人、评估人、复核人等得签字和时间信息第四节绩效评估的方法二、绩效评估标的绘制原则1、合法合规性2、内容充分性3、形式美观4、表达明确5、可操作性第四节绩效评估的方法二、绩效评估标的绘制原则1、合法合规性2、内容充分性3、形式美观4、表达明确5、可操作性第四节绩效评估的方法三、绩效评估表的的编制步骤1、明确评估表所针对的对象及评估目的。2、确定评估量表的维度。3、设立没一个维度和子维度的权重。4、特别说明栏设计第四节绩效评估的方法工作内容、工作态度、工作能力未评估的三个方面。第四节绩效评估的方法三、绩效评估表的实施步骤1、评估前的沟通和培训（全员参与）绩效管理的目的在于员工能力的提高和绩效的持续改进。1、宣传绩效评估的目的和意义，让各级主管和员工充分理解评估对组织和员工本人的作用；2、通告评估的程序和方法，提高员工对绩效评估合理性和公平性的认可度3、通告时间安排以及参与人员和员工的责任，使员工了解绩效评估实施的要求第四节绩效评估的方法三、绩效评估表的实施步骤2、实施绩效评估1、员工自评2、主管评估3、评估面谈第四节绩效评估的方法三、绩效评估表的实施步骤3、评估信息记录评估的信息应通过级下品评估表进行记录。巨鹿的内容包括员工自评内容、主管评估内容、评估面谈记录和评估结果4、评估信息分析和统计各级员工绩评估完成后，由所在部门或人力资源部对所有绩效评估进行统计