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连锁药店全面预算管理主讲：张延波教授2017年4月太原一、连锁药店盈利模式及评述第一种：高毛利低流量低成本模式目前不少连锁药店就是靠这一模式盈利的。但随着垄断被打破，特别是多次降价潮的涌动，平价药品超市的杀入，市场竞争的选择，使这种盈利模式越来越难，不少连锁药店已经到了微利边缘甚至亏损。第二种：低价低毛利高流量模式流量高，销售额就高从而通过快速周转提高资产回报率。目前在国内闹得沸沸扬扬的平价药房，就是靠这种盈利模式来赢利的，并且迅速胜出。药品对大部分消费者来说，并不是每日生活必需品，因此降价并不能产生持久性的高周转。大部分药品没有价格需求弹性或弹性很小，因此降价不能百分之百地使需求量扩大。换句话讲，低价高流量的模式对药店来说也非最佳选择。二、连锁药店当前的总体绩效状况药品平价大卖场巨大冲击，导致终端药店：2003年：1/3亏损，1/3保本，1/3盈利2004年：1/2亏损，1/3保本，1/6盈利2005年：形势更加严峻盈利企业平均净利润率：3%左右问题的现象与本质有人说发生这样的问题的原因是这些商业企业的网点布局不合理，低水平重复建设所致；有人说这是目前连锁药店尚未形成规模化的经营所致；有人说这是药价不断下滑、招标购药等因素造成获利能力下降所致；有人说是各种经营成本：仓储、配送、管理、场租、人工等费用过高；有人说是平价药品超市的超低价位竞争；还有人认为是国家政策：药品连续八次降价、药店及连锁药店的准入堡垒解除与条件放松。原因究竟何在？三、连锁药店绩效增长的出路基本路径：降低成本，扩大销售，提高利润率竞争理念：比较优势盈利模式：高产品利润盈利模式管理平台：全面预算管理高产品利润模式要点简介利润点：比较优势及盈利产品组合利润杠杆打造：运作执行是关键目标市场定位与培育核心竞争力风险控制+资源整合+管理协同+信息共享四、连锁药店管理的境况及问题根源1.被动/滞后/尴尬的管理境况及表现2.问题的八大根源所在◇缺乏明确的可持续增长的战略规划及其保障性实施路径◇缺乏明确的年度绩效目标及严格的考核与奖罚兑现机制◇缺乏可操作性的数量化与时间化的控制标杆尺度◇缺乏适时监控性的信息报告、风险监测与危机预警机制◇缺乏协同而高效率的行权规则与制度规范◇缺乏一支高素质的财务组织队伍与前置化的财务管理模式◇缺乏对人性本质的深刻认知、认同、充分尊重与顺势利导◇缺乏资源配置、管理协同、信息共享等的一体化整合平台五、全面预算管理的涵义◆全面预算管理，索本溯源，就是依循战略规划与管理目标导向，而将连锁药店各层次、各环节、各责任中心乃至个人的经营管理活动与资源的整合配置秩序，通过“量化”的方式协调统一起来，并本着“人本”理念，借助严格而明确的奖罚兑现机制，推动连锁药店高效、有序化运行的制度装置。◆基于全面预算特有的财务归属性及其与现金的密不可分性，决定了全面预算管理的主线条也就是以现金存量与流量为主线条的决策、规划、整合、配置、协调、控制、督导、监察与考核的过程。六、连锁药店全面预算体系及其设计1.连锁药店预算管理组织及其权责①预算管理组织设计原则（六必须）②预算管理组织模式与适用条件③预算管理组织结构④预算管理组织职能与权责⑤预算管理组织效率与绩效标准⑥财务组织及其预算管理职能与权责（六大基本职能）2.连锁药店预算责任中心及其权责①预算责任中心设计原则②预算责任中心模式③各层级预算责任中心职能与权责④各层级预算责任中心效率与绩效标准3.连锁药店战略导向与预算目标规划①战略导向与预算目标规划逻辑②市场竞争强制与预算绩效标准（标杆）③利益均衡与预算目标调整④资源支持能力与预算目标实现进程4.连锁药店预算责任目标及其分解落实①投资中心关键业绩指标及其目标值的厘定②利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定（区分自然利润中心与人为利润中心）③成本中心关键业绩指标及其目标值的厘定④费用中心关键业绩指标及其目标值的厘定5.连锁药店《预算管理目标责任书》及报表体系①《预算管理目标责任书》及权责利约定◇《投资中心预算管理目标责任书》及权责利关系规则约定◇《利润中心预算管理目标责任书》及权责利关系规则约定◇《成本中心预算管理目标责任书》及权责利关系规则约定◇《费用中心预算管理目标责任书》及权责利关系规则约定②责任预算报表体系◇投资中心关键业绩指标及其目标值的厘定◇利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定◇工程项目责任预算报表体系及逻辑结构◇非责任事项特别处置预算③责任预算报表编制的中难点说明◇滚动预算如何“滚”◇资本支出预算如何编制◇预算编制需要格式化吗◇如何在不同部门进行费用分配◇预算绩效标杆如何厘定6.连锁药店预算编报组织程序7.连锁药店预算启动（执行）审批规则①实践中预算执行存在的几个突出问题②建立预算启动审批制度的重大意义③预算启动审批须遵循的基本原则④预算启动审批权限划分⑤预算启动审批程序⑥预算启动审批书及其内容格式8.连锁药店预算调整审批规则①预算的刚性与弹性②实践中预算调整存在的突出问题③建立预算调整审批制度的重大意义④预算调整审批的基本原则⑤预算调整方法⑥预算调整审批权限⑦预算调整审批程序⑧预算调整审批书及其内容格式9.连锁药店预算纠纷仲裁规则①预算执行中的矛盾与利益纠纷②预算纠纷协调的基本对策③预算纠纷仲裁规则10.连锁药店预算信息报告规范①预算信息报告主体②预算信息质量标准③预算信息报告标准④预算信息报告格式⑤预算信息报告频率及内容⑥预算信息反馈方式⑦预算信息报告牵制机制⑧预算信息报告责任问咎制附注：预算信息报告频率及内容设计a适时监控报告—日报/旬报◇关键财务业绩日（旬）报◇现金流量日（旬）报◇重点责任事项日（旬）报b阶段执行进度报告—月报/季报/中报◇利润预算月（季/中）报◇现金流量月（季/中）报◇资产负债月（季/中）报◇资本支出月（季/中）报◇关键财务业绩月（季/中）报◇重点责任事项月（季/中）c周期总结评价报告—年报/竣工报告◇利润预算年报◇现金流量年报◇资本支出年报◇非责任事项特别处置预算年报◇重点责任事项年报◇资产负债年报◇关键预算业绩年报11.连锁药店预算关键业绩(KPI)风险预警①关键预算业绩风险预警频率与组织程序②各层级责任中心关键业绩预警指标体系及种类（财务业绩/管理责任）③关键预算业绩指标取数④关键预算业绩指标预警标杆⑤关键预算业绩指标预警分值计算⑥关键预算业绩风险等级表⑦关键预算业绩风险预警台历⑧关键预算业绩风险预警与考核挂钩方式12.预算管理绩效考核①预算绩效考核体系—依据《预算管理目标责任书》②预算绩效考核指标取数③预算绩效考核指标分值（权重）--依据战略/管理侧重点变化，按年实行动态调整④预算绩效考核标杆⑤预算绩效考核分值计算⑥预算绩效考核与薪酬挂钩方式⑦管理性责任中心预算绩效考核规则⑧管理性责任中心对业务性责任中心绩效考核与奖罚挂钩方式七、连锁药店预算实施的关键配套保障制度◇《薪酬计划》（管理层/员工）◇《财务战略纲要与管理体制》◇《现金流量集中统一管理制度》◇《药品采购/配送/储存/退还管理制度》◇《非经营性资产采购管理制度》◇《成本费用管理制度》◇《业务开发与市场进入决策规程》◇《审计监察管理制度》◇《收入与商业信用管理制度》◇《工程项目及资本支出决策控制制度》◇《经济运行分析会议制度》◇《财务组织与团队建设制度》◇《融资与抵押担保管理制度》◇《创新建议提案奖励制度》◇《关键及突出贡献人员“无忧虑计划”》◇《岗位任务细化指导规范》◇《重大投融资/研发项目及实施方案论证规程》◇《税收筹划指导纲要》◇《融资与抵押担保管理制度》◇《供应商资金往来结算管理制度》◇《合同签订与审核管理制度》◇《品类（供应商）经济贡献与竞争力评价体系》◇《财务及预算信息报告制度》◇《财务风险监测与危机预警系统》◇《消防与安全管理制度》◇《紧急危机处理规程》◇《人力资源管理制度》八、当前预算管理过程存在的主要问题1.预算目标规划缺乏市场开拓意识，靠天吃饭现象严重2.风险抗御能力低下，财务危机隐患堪忧3.财务组织功能乏力，资金“多头散状”管理矛盾突出4.预算督导、监控、协调工作不能适时跟进5.预算随意性较大，刚性约束力不足6.责任落实不深入，考核制度激励与约束功能乏力7.总部与下属连锁药店权责利关系紊乱，资源一体化整合、管理协同及信息共享功能匮乏，风险监测与危机预警机制不健全九、预算:从编制到最终成功,路漫漫其修远兮◇预算的成败关乎着公司的未来；然预算或成或败，最为关键的却非在于预算本身◇100家企业预算=不足10家成功+70家流于形式+约20家加速灭亡◇预算管理必须稳步推进，欲速则不达十、连锁药店预算管理基础工作建设1.基于ERP的电子商务平台,实现管理“七统一”◇统一财务核算，实施付款“五单匹配”控制◇统一供应管理◇统一配送管理◇统一库存管理◇统一连锁管理◇统一质量管理◇统一物价管理2.明确可持续增长的战略规划及其保障性实施路径，彻底抛弃既往“重经营，轻管理”的思维理念与行为偏好，确立“风险控制、销售增长、获取利润”三者并驾齐驱、协调平衡为依托的决策管理与经济运行的总体思路3.本着“五权集中、五项管理、五事授权”原则，建立健全科学而高效率的以强化风险控制与谋求资源一体化整合协同为宗旨的中央集权型财务管理体制，以及以适应区域市场环境和强化竞争应变能力为出发点的、基于总部统一战略规划与责任绩效目标约束下的动态授权型经营管理体制4.本着“把控两头，梳理中间”的原则，在首先堵住成本费用浪费与低效甚至负效的开支漏洞的基础上，经济作业流程，优化管理基础。做到该花的钱一分不必少花，不该花的钱一分不得多花5.基于“管理责任下压，强化节约意识”的宗旨，建立健全非经营性资产的管理制度与控制措施：◇本着“谁使用、谁负责、对谁考核”的原则，对总部及各连锁药店实施“非经营性资产责任登记制度”，并参照相当于银行贷款利率的标准，对各部门、各连锁药店占用的非经营性资产计算资产占用费，并纳入年度绩效考核。◇建立健全常用非经营性资产（含内部工程用材料，尤其是主料）的市场价格信息库（按月或季更新一次），在便于预算标准制定，强化对采购环节控制的同时，杜绝或减少“不当”与“不利”行为的发生。◇统一非经营性资产（材料）采购的决策与控制权，必须将非经营性资产（材料）采购的渠道掌握于企业而非采购员个人手中。凡非经营性资产（材料）采购与领用，必须有严格的预算标准及审批控制程序；凡内部工程性材料采购与领用，无论是企业自行采购、施工单位自行携带抑或协作单位直接送料，均须由总部财务人员会同采购人员、物业人员、领用人员进行现场验收，办理视同入库与视同领用手续，在有效防范浪费、质次价高及其他“不当”行为等的同时，能够将整个材料采购与领用纳入企业财务部门的统一控制之下。◇对非经营性资产（材料）采购、库存、领用等实行按月滚动报账制度，并跟进“随机性”的审计督察工作。◇建立健全非经营性资产(材料)成本节约与超支奖罚规则◇对非经营资产实施责任登记与采购、库存、领用、滚动报账等的目的在于：a摸清家底，并为实施预算管理及考核提供准确的基础；b通过将管理责任下压，增强责任心，保障财产安全；c强化节约意识，减少非经营性资产占用;d明确“究竟进了多少,用了多少,余了多少”，从而对整个的非经营性资产（材料）采购与使用情况做到心中有数；e比照预算及价格信息库水平，检查分析非经营性资产（材料）采购与使用是否符合预算，是否存在“不当”或不利的情形；f减少因经常性盘点而在人力与时间等方面造成的浪费;g为审计监察提供依据，在有利于财务督控工作的同时，发现其中的问题所在。6.规范与严格合同审批程序，统一签约权限，建立健全药品及供应商“聚客贡献度”、“利润贡献度”等经济贡献与竞争力评价体系。目的：◇谨防“并从口入”，强化“风险控制”，实现“风险控制、销售增长、获取利润”三重目标协调平衡◇调整与不断优化药品品牌（类）与供应商结构以及货源渠道，淘汰低效甚至负效药品及供应商；◇防止或减少某些药品品牌（类）或供应商销售增长越快，药店损失越大等情形的发生；◇针对不同排名类别，在签约标准以及货款结算等方面分