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1未来5-10年，中国市场零售和服务行业发展趋势——专业化的连锁运营模式，各行业的连锁品牌遍布全国市场中国市场零售和服务行业的发展趋势人力成本的调控能力LocomotionPlan拓展的品牌影响力采购的杀价能力优势分析营业收入的边际效应Macromarketing零售和服务行业连锁经营的优势连锁营运模式如何提升盈利？系统单店拓展5%-8%标准化提升营运水准3%-5%系统品牌市场营销5%-8%更多资料在资料搜索网()海量资料下载Macromarketing连锁企业运营是一门系统的科学高速发展的风险控制高效的支持和配送系统持续的特许加盟体系成熟的商业模式和品牌营销专业、高效的营运模式系统的造血功能人力资源打造连锁帝国的六大基因用财务的专业评估持续的盈利能力使企业健康成长自我持续造血功能解决连而不锁标准化和成本控制之道成功六大基因解决扩张发展的瓶颈成功基因解决连锁企业的问题肯德基在中国市场超越老对手麦当劳为什么肯德基在中国大陆能够开3000多间餐厅？而且开店成功率达到8：1：1？探索成功的连锁品牌肯德基在中国市场的利润贡献占绝对权重肯德基品牌融入中国融入中国生活，打造新快餐研发产品因市场而变融入中国元素，产品创新力度肯德基的品牌营销因市场而变面对市场的挑战完善的营运体系因规模而调整总部的支持系统店铺的盈利能力高效的培训系统专业的内、外检测系统店铺的经营能力why？面对规模高速发展复制的压力专业内、外检测系统店铺的经营管理支持和管理部门以及系统人力资源系统肯德基的营运模式肯德基餐厅经理的业绩考核营业额成本、费用CHAMPS（神秘顾客）OFR测评系统执行检定（培训、订货、排班、企划、维修）•店铺经营核心•培养店经理经营意识面对规模高速发展合理梯队培养员工发展规划科学薪酬体系高效组织架构积极的企业文化系统的培训员工激励高效的人力资源和培训体系1为您解决和建立、完善商业模式，确认品牌定位、战略以及目标市场。通过财务的角度论证商业模式的市场容量、利润回报，成本承受力，可复制、持续发展。模块一成熟的商业盈利模式连锁品牌的市场定位和目标市场商业市场的目标市场决定品牌战略找准目标市场KFC肯德基融入中国生活，打造新快餐麦当劳我就喜欢真功夫“蒸”出营养，打造全球华人连锁快餐市场容量大、有发展空间、差异化、可持续性切忌大而全品牌定位模糊细分市场决定连锁发展的规模和方式品牌的MIS系统、终端展示销售客单价行业类型品牌定位要素.顾客附加值设计品牌营销方式品牌是如何形成的？连锁品牌成长法则品牌资产的四大支柱差异性相关性声望认知度品牌的独特程度利润空间品牌对客户的适配程度用户群客户对品牌的看法和尊重程度盈利表现品牌被了解的程度内在化品牌生命的健康状况品牌动力品牌地位新品牌成长品牌强势领导品牌衰退中的领导品牌衰落的品牌形象模糊品牌在势力矩阵上得以反映品牌的定义“品牌是一套差异化的承诺，连接产品与消费者”产品是工厂生产的品牌是消费者购买的产品容易被竞争者仿造品牌是独特的，不可被仿冒的产品会非常容易被淘汰成功的品牌是永恒的产品营销被视为费用品牌营销必须被看成是投资特征优势核心理念6品牌战略目标品牌核心理念：品牌的心脏、承诺、终极目标；达至顾客的期望品牌优势：品牌形象的定位，给顾客带来的好处品牌特征：视觉效果，logo，特征记号品牌战略目标HushPuppies暇步士品牌管理系统案例品牌目标分3个区域:1.品牌核心理念:HP品牌将传递的终极利益.2.品牌核心优势:组成HP品牌的基本属性，来证明HP的品牌核心理念.3.品牌延伸特征:更明确的品牌特征加入丰富的品牌属性.核心理念核心优势延伸特征.我感觉舒适精神上年轻的随意轻松的风格空前的舒适值得信赖休闲文化的传统易穿着、易理解、易解释高标准、高质量穿着舒适有趣而让人兴奋的新鲜的细节、色彩个性化的一种“愉悦”的感觉尽可能少的环境影响时尚vs.流行形象化的巴吉度猎犬柔软、自然的物料优雅、细腻的休闲非常合适创新的科技整体来说，我们会把焦点放在那些有趣味的、互动的、精神上年青、进取的意念上，以取得终极的品牌目标。随意轻松的风格我感觉舒适绝对的舒适值得信赖精神上年轻的与时代同步流行的产品独特的产品工艺感性的生活方式HushPuppies与众不同的品牌定位成功的品牌差异性：有实力的品牌是强而有力，且具有非常独特的品牌标志相关性：成功的品牌可以使自身与不同的环境状况相适应地位：成功的品牌不仅在规模上,也在精神上都是市场的领导搭建品牌战略平台品牌延展特征品牌核心优势品牌核心理念品牌动力差异性？？？相关性？？？品牌地位声望？？？认知度？？？品牌资产品牌内涵产品研发价格策略客户服务终端开发业务策略广告宣传品牌战略平台为你的品牌加油！连锁盈利模式的设计必须使用专业的财务分析设计和验证定价的策略、如何保证利润率？准确测试终端的盈亏平衡线面对不同商圈要求的应对连锁总部和支持系统的费用动态控制投资策略连锁盈利模式的关键点投资定价规模效应商圈模板利润保证盈亏平衡线后勤费用连锁品牌高速发展的策略1、设计品牌和盈利模式2、开设不同商圈成功的终端样板店3、至一年以上的营运测试和调整盈利模式4、建立完善的终端运营系统5、建立高效的总部和支持系统6、建立强大的培训系统7、完善特许加盟以及合作相关流程和合约8、直营、特许加盟、合作等方式拓展品牌目标分3个区域:1、品牌核心理念:2、品牌核心优势:.3、品牌延伸特征:.核心理念核心优势延伸特征分析您的品牌为您解决建立高效、专业的营运模式，确保单店的盈利能力和服务水准。分店的营运“截拳道”—打造分店从守店型到经营型；建立强劲的“心脏”总部模块二高效的营运模式1营运模式介绍店铺“实体”决策、监督、支持、服务Systems&Infrastructure系统，基础流程总部“虚体”连锁营运模式强劲的“心脏”总部“赢利型”的终端—分公司和店铺建立高效扁平式的组织架构支持和管理系统，最大化服务第一线使分公司和店铺经理从守店型转变成经营型，通过六大指标管理提升赢利能力营运模式中支持和管理体系的困惑1、企业从创业到连锁复制规模发展过程中如何建立和提升支持和管理系统？2、支持和管理系统有缺失和短板，影响整体运作3、支持和管理系统设置臃肿，功能重叠浪费资源4、支持和管理部门各自为政缺乏团队合作，影响效率中油BP——扁平化高效的组织架构扁平化高效的组织架构，公司不设领导班子和二级单位，油站管理（1000座）只设总经理。下属六个职能部门和HSE与内控两个小组。公司没有办公室等综合部门和公司文件，公司由10人组成管理层（正副总经理、六个部门经理，财务、资产部副经理）每月召开一次会议，每季一次员工大会。年度总结只有5张幻灯片。副总经理内控经理常生安全经理广州区经理姚小姐运作部经理高生资产部副经理王生资产部经理柯生财务部副总监杨生财务部总监陈生人事经理罗小姐人力资源/行政部经理卢小姐拓展经理罗生市场部经理叶生配送经理钟生供应配送部经理游小姐总经理中油BP—直线式责权明晰的管理模式DistrictAsst.地区助理GigiXie谢少姿TerritoryMgr.(GZ)区域经理（广州）KevinHuang黄凯荣TerritoryMgr.(ZC)区域经理（增城）ReganSong宋晖TerritoryMgr.(HD)区域经理（花都）EvaLiu刘微TerritoryMgr.(NortheastoutsideGZ)区域经理（广州东北郊）FrankGuo郭越TerritoryMgr.(PY)区域经理（番禺）LeonLiu刘雄良DistrictMgr.(GZ)地区经理（广州）YaoPingZhu姚平竹DistrictAsst.-JM地区助理-江门LindaLin林少蓉TerritoryMgr.(ZS/ZH)-JM区域经理（中山/珠海）-江门RickyZhou周伟杰TerritoryMgr.(YJ/YF)-JM区域经理（阳江/云浮）-江门ZhuZhiDong朱志东TerritoryMgr.(ZJ)-ZJ区域经理（湛江）-湛江ZhouJingHui周景辉TerritoryMgr.(JM)-JM区域经理（江门）-江门WenZeying文泽英TerritoryMgr.(XH/TS)-JM区域经理（新会/台山）-江门BennyLiu刘扬勇DistrictMgr.(WestGD)-JM地区经理（粤西）-江门AlexZhang张文军DistrictAsst.地区助理JennyHan韩艳玲TerritoryMgr.(NH)区域经理（南海）JeffTan谭学军TerritoryMgr.(SG)-QY区域经理（韶关）-清远WuShunXing吴顺星TerritoryMgr.(EastHZ)-HZ区域经理（惠州东）-惠州ZhengLunHuo郑伦火TerritoryMgr.(WestZQ)-ZQ区域经理（肇庆西）-肇庆VictorXu徐胜利TerritoryMgr.(WestHZ)-HZ区域经理（惠州西）-惠州HuangWei黄伟DistrictMgr.(CentralGD)地区经理（粤中）JosephWang王钊DistrictAsst.-SZ地区助理-深圳AngelaGuo郭敬华TerritoryMgr.(ST)-ST区域经理（汕头）-汕头HuXingHa胡新华TerritoryMgr.区域经理WenPeng闻鹏TerritoryMgr.(JY)-ST区域经理（揭阳）-汕头WeiMin魏敏TerritoryMgr.-SZ区域经理-深圳RobinPeng彭红兵TerritoryMgr.(MZ)-MZ区域经理（梅州）-梅州ChenGuoqiang陈国强DistrictMgr.(EastGD)-SZ地区经理（粤东）-深圳LaiHuanYang赖焕阳LicencesMgr.证照经理LiKunLong李坤龙OperationsProjectExec.运作项目主管JamesFang方建军BusinessAsst.业务助理StellaZhu朱妍BusinessAsst.业务助理AmmeryHu胡婉雯BusinessAnalyst业务分析员GuoHua郭华BusinessAsst.业务助理XieHuan谢欢Analysis&SupportMgr.业务分析及支持经理TangNianDeng唐念登HighwaySiteMgr.高速公路油站项目经理AlfredChen陈小明RebrandedSiteMgr.新包装油站项目经理DavidOu区锐强TerritoryMgr.区域经理(planOct.2003)OperationsMgr.运作部经理GrahamBody高汉博直线式责权利明晰的管理模式，公司不设副职（部门副职在正职不在时授权行使其职权）。一级管一级，每人只有一个主管（老板），聘任，目标，考核，奖惩，分配，辞聘全部由主管负责。减少交叉管理，提高工作效率。运作部设4个大区，每大区设5-6个区域经理，每区域经理管理12-15个油站。人事、培训、内控、HSE、财务、市场为各大区支持人员，隶属各部门的主管管理，大区经理负责协调工作。中油BP—目标管理绩效考核绩效考核是目标管理的核心，董事会和管理层，管理层与部门，主管与员工，公司上下人人都在目标中，人人都在考核。3%黄金规则。所有油站达到最低设备标准。安全现金送行。2次危机演习。3%对工程承包商进行审计；注重监管3%对运输承运商进行平均2次审计；4次道路安全领导论坛；司机受过培训。3%高级安全审计：受过培训的经理，每人1-4个，潜在事故报告：员工１个，员工2个行动方案结果结果：应记录伤病率为1.05；重型车辆道路事故率为1；超过150升的油品泄漏个案不超过8起5%财务指标-----40%利润20%站内现金成本10%油品毛利5%站外现金成本5%行动方案行动：100%的员工完成2002年的绩效评估以及2003年的绩效合同2%行动：培训天数：办公室员工4天；油站经理4天；油站员工1天2%行动：50个核心员工做高质量的个人发展计划2%结果员工满